一、海亮地产

周迪永关键语录

1.未来十年拼的是规模、技术和人才

房地产业未来的盈利模式要发生变化，现在各方面成本都有所提升，盈利空间越来越小，市场对企业经营团队也提出了更高的要求。接下来的十年是房地产业拼规模、拼技术、拼人才的十年

2.海量高周转意在建立规模优势

海量高周转，目的不在于速度，而在于建立规模优势。规模是企业非常重要的一项竞争力指标，在地产行业，只有在有了一定规模之后才会有相应的品牌，有了品牌，公司在人力资源等各个方面才会更有优势。

3.高周转模式下品质不能降低

高周转的核心是资金的高周转，资金的高周转意味着要迅速回笼资金。而关于大量的生产过程，还是要以一个比较正常的速度来进行，而且一定要确保高品质。如果品质不行，就卖不掉，卖不掉就无法做到高周转。

4.想多拿地又不想高价拿地就多布点

对地产企业而言，投资是第一步。如果地拿错了，价格高了，基本上就失败了。既不想高价拿地，又想拿到地，唯一的方法就是多参与，在城市的布点上适当的广点。

二、黑马阳光城

陈凯管理语录

1.战略聚焦要解决三个问题

阳光城现阶段资源与能力有限，战略也必须高度聚焦，这就是要求我们：第一专注地产；第二聚焦几个精选城市，并拉长产品线以支撑深耕；第三就是重视用人，选对人、用好人、留住人。

2.产品要做对而不是做贵

产品设计重在贴合客户需求，而非专业人士认可的品质，当你把品质拼命提高到95份的时候，怎么实现高周转。但是反过来说，90分的学生也是好学生。

3.成本控制一定在前端

控制土地和产品成本是实现低成本的关键。首先是控制拿地成本；其次是对土地的利用即做什么产品，在设计阶段就决定了成本的70%；再次彩石在选材料阶段控制成本；最后就是招投标大小。对整个成本控制来说，供应商的管理价值占5%就了不起了，所以成本控制一定在前端。

4.小股权换大收益

“股+债”是大家一起玩，一起赚钱。比如信托公司，用土地做抵押借钱，利息可能是15-18个点。更换方式，你给我10%的利息，我分出20%股权给你，你可能赚的更多，前提是大家互相相信。

5.坚持做全能选手

阳光城需要做全能选手，而不是像有的企业那样做一门精，比如做豪宅专家，因为豪宅市场容量太有限，在上海、北京这样的大城市可以做几个，但在其他城市可能一个豪宅项目就把市场需求用完了，而且速度一定会慢许多，因为精雕细琢的东西一定要花更多时间。

三、云南王俊发

赵彬管理语录：

1.不发展就是最大的风险

在现在的市场环境下，房地产企业只有两条路，要么扩张，要么落伍。没有原定踏步这一说，不进则退，一个企业特别是房地产企业要做大做强，必须走全国化之路，不发展就是最大的风险。

2.坚持25%原则

一个开发企业如果在本地市场占有率达到了25%，就必须走出去。俊发地产整合资源的能力非常强，在昆明市场占有率最高达到了20%，是时候走出去了。

3.保证资金链不断裂

一是在所有的产品当中，大约40%左右的产品是定向的，相当于在建设之初购买者就已经确定了，这是没有市场风险的；而是每个月留的头寸都在3个亿以上，多的时候在12个亿，资金链至少保持能支撑一个月。

四、河南王建业

胡葆森语录

1.未来15年河南省地产市场还很大

河南有1亿多人口，有120个县级以上城市，今后15-20年将有3000万人要进城，几乎每个城市都是人口净流入城市，住房总需求将达约10亿平方米，只要建业能占到市场份额的10%以上，就有干不完的活儿，赚不完的钱。

2.房企竞争已伸至服务领域

在客户需求不断增加、企业产品同质化趋势日益严重的背景下，企业间的竞争已延伸至与产品想配套的服务方面，目前提供优质服务已成为房地产企业新的核心竞争力。

3.打造建业服务的私人订制

建业版的私人订制，既是以企业全部的服务资源为基础，以满足客户新型生活方式所产生的需求为目标，竭力为所有客户进行量身定做的一种新型服务方式。