有句话我很赞同，最好的影响对手的方式，就是让他看到希望。当我们给对手希望，其实也是在倒逼自己成长。
前些天罗胖给我们讲了一个日本企业的故事，说的是日本家居行业巨头尼达利在经营企业的时候，就是保持有10%的商品是来自于合作伙伴，而不是自有品牌。
之所以这样，不是因为他们没有这个能力，事实上他们曾经就是100%只卖自有品牌的货。他们后来打开这10%，表面的理由，是为了保留和市场上其他优秀厂家的合作空间，不会对竞争对手的信息完全隔绝。
而尼达利真正的意图是让潜在的竞争对手看到某种模糊的希望，这样可以让对手想着还有可能把自己的货放到日本最大的家居卖场里面，不至于和尼达利一定要拼个你死我活。
而这10%的空间，在一定程度上就消解了对手的斗志。
我们给对手以希望，其实是让对手在自己可控的生态位来和自己竞争，从而避免对手想方设法进行外维度打击。
同时，保持一定的市场竞争也是一种激发企业内部活力的方法，就像鲶鱼效应一样，只有竞争才能把市场搅动活跃。
最后，无论是多大的企业，如果自身安于现状，那必然会被更加优秀的企业所替代，所以这10%更多是一种危机意识，提醒自己要居安思危，让自己时刻保持追求卓越。
有句话我很赞同，最好的影响对手的方式，就是让他看到希望。当我们给对手希望，其实也是在倒逼自己成长。 前些天罗胖给我...
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本文标题：让对手看到希望
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