【专业建议：如何做好绩效落地的前期准备？
第一次做绩效考核时，领导说先做起来再说，边做边改善，但现实是，要指标指标没法定，要数据也没数据，出现各种问题，很快就没办法进行下去了。
现在老板想重新推动绩效考核落地，指定我作为绩效落地的责任人，我没有相关经验，想问问各位老师，企业需要具备什么条件，才能让绩效考核真正落地呢？】
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【摘要：本文以绩效落地入手，阐述了为保障绩效顺利落地在“天时”、“地利”与“人和”方面作为操盘手的人力应该如何布局的方法论。】
天时、地利、人和的意思是“作战时的自然气候条件，地理环境和人心的向背”，出自《孟子·公孙丑下》，在这里，我指的是在组织内部为保障绩效顺利落地作为操盘手的人力应该在“天时”、“地利”与“人和”方面如何布局的方法论。
一、做好绩效落地需要天时：
题主负责绩效落地，目前看来最有利的是贵司的老板想做这件事——也就是在题干里说的“现在老板想重新推动绩效考核落地”，既然如此，对于题主来说，这相当于在天时方面有了先机。
当然，题主还要跟老板明确组织做绩效考核的目的及意义到底在哪？也就是说老板想通过绩效考核在内部管理方面或者战略落地方面起到什么作用？直白的去问，当然会碰一鼻子灰，这个思路我其实以前也分享过很多次，就是带着解决问题的“方案”上报——即题主着手撰写《***公司绩考核效落地方案》，在此“方案”中把绩效考核的目的、意义、绩效考核制度设计逻辑、绩效考核制度实施计划等等落地具体举措娓娓道来，形成完整“方案”上报老板。
待老板对题主拟定的《***公司绩效考核效落地方案》有所批示的时候，题主便可以通过批示来一窥老板想在公司做绩效考核的目的及意义到底在哪里？他对人力资源部的绩效考核制度设计有什么意见？他对绩效考核制度的实施计划还有什么其他考虑？
这样做对题主有百利而无一害：
首先，通过亲力亲为的“方案”拟定，题主可以先对上一次的绩效考核工作开展进行一次盘点、回顾，对公司内部的整体情况做到心中有数，这对接下来的绩效考核落地工作的布局有好处。
其次，通过老板的“方案”批复或修改意见，题主可以对老板对绩效考核的目的、过程、结果的想法了然于胸，也就是明确了绩效考核工作的目标，目标一旦明确，接下来的行动就更有的放矢。从另一个方面，这个过程也是上下思想统一的过程，通过方案这个工具，能够让老板知道你跟他的想法在绩效考核这件事上是统一的，把老板的心拉到真正支持HR部门绩效考核落地这件事上。
最后，可以给老板留下一个谨慎有想法的好印象。这是明摆着的，我就不展开论述了，题主应该很明白。如果题主不明白这一点，那接下来的部分，你也不必看了。
Tips1：在组织内部，所有人力资源工作的核心都是为了帮助战略落地，在没有拟定明确战略或者是无法理解组织战略的前提下，那民企老板的意志无疑就是组织内部特定的“天时”，通过“方案”这个简单规律摸一下“天时”的底，把老板争取到自己这一边来，并且给老板留个好印象，这不香吗？
二、做好绩效落地需要地利：
做好“天时”利用布局之后，还要对组织内部的"地利”进行布局，在这里包括两个层面的布局：
第一，推动绩效考核落地关键的组织层面的准备。
在绩效考核工作中，人力资源部的作用是制度的草拟者、方法论及工具的提供者、绩效考核工作的组织者；业务部门绩效考核负责人的作用是绩效考核指标的制定者、员工绩效考核工作的具体实施者。
那如果有绩效申诉事宜——人力资源部是不是手里绩效申诉的部门呢？肯定不是，在组织设计方面，为了推动绩效考核的顺利落地，建议题主在绩效考核制度中对“绩效考核小组”或“绩效考核委员会”这个机构的设计予以考虑，并且对该机构的作用规定清楚。
比如，绩效考核委员会的作用是绩效考核制度的复核、绩效考核结果的复核、接受绩效申诉并在*个工作日内给予书面处理意见等等。
不管绩效小组还是绩效考核委员会，从上面我举的作用的例子就可以看出，这是在推动绩效考核落地方面在组织层面的重要设计及保障。
第二，推动绩效考核落地关键的制度层面的调整。
从题主题干中可知，第一次的绩效考核落地并不成功，在题主所在公司设定的原来版本的《绩效考核制度》是不是存在无法落地的问题——这就要在题主拟定的“方案”中予以复盘、确认——并且通过老板对“方案”的批复，看到老板对该制度或有更改方向的倾向，由此，为了保障绩效考核顺利落地，题主可以对现行的《绩效考核制度》中不利于落地的问题进行复盘，然后请人力资源部内部集思广益，对《绩效考核制度》进行适当调整，以更符合公司现状及更具备可操作性。
更改后的《绩效考核制度》可以试行3-6个月，根据相关法律法规的规定的公布流程后方可实施。
Tips2：行军打仗时，地利是指对环境的利用，对一个新制度的落地而言，HR就要制造有利于落地的“内环境”——应了那句话——“有条件上，没有条件创造条件也要上”。
三、做好绩效落地需要人和：
天时、地利都具备的情况下，绩效落地是不是就能水到渠成呢？非也，没有人和，老板再支持、制度再完善也很有可能“胎死腹中”。
那如何在组织内部布局有利于绩效落地的“人和”呢？分两步走：
第一，争取关键的中层管理者。
建议题主跟贵司的中层管理者——也就是各部门的负责人、未来绩效考核的考核负责人开一次绩效考核推行动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。
题主可能会犹豫：“我职级跟他们不平级。”这没关系，你是老板指定的该工作的负责人，有老板在背后支持，开这个会的时候你就可以把这一点指出来，比如“受老板指派，我来负责此次绩效考核落地工作。”听话听音，参会的中层管理者届时会拎得清的——起码面子上过得去，至于是否被题主说服，那就看题主怎么争取了。
通常来说，贵司的中层管理者肯定会认为这是人力的工作，他们无法理解题主凭什么把他们从“城外”拉到“城里”。可以按照如下逻辑向各位与会的中层管理者展开说明（为行文方便，以第一人称来撰写）：
第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。
第二，公司绩效考核体系迟迟不建立、不落地，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然更新了绩效考核的具体制度，但是，新制度是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟我这个绩效落地负责人提出来，其实这就是邀请各位参与公司绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。
第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见并上报绩效考核委员会，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。
通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的中层管理者“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。“种子”已经种下，绩效考核制度试行期间，人力资源部一定要对各个业务部门负责人的实际绩效考核工作的推行提供积极支持、指导与辅助。
第二，培训到位争取基层员工。
在正式开展第一轮绩效考核开始之前，一定要开全员性的“绩效考核制度”培训会，对于调整后的新绩效考核制度如何实际应用进行培训，让普通员工和管理者都在新绩效考核体系中找到位置，尤其对于普通员工而言，题主要让员工改变对绩效考核就是“管我们”的看法，把“管我们”的工具认识上升到“提升个人绩效的工具”这个层面。
毕竟，说到底，通过绩效考核这个工具帮助在组织中个人能力真正得到提升，相应的个人绩效得到相应提升之后，绩效考核应用的受益人首当其冲的就是普通员工——通过绩效考核的相关培训把好处讲到明处，这才是对基层员工对绩效考核工作的最好争取。
Tips3：人和其实就是人心的凝聚，说白了没有什么神秘之处——就是把好处通过动员会和培训分别跟中层管理者、基层员工讲清楚、说明白，看到好处、改变看法，题主自会体会到推动绩效落地有“人和”的好处。
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