原文：《洗脑与企业文化》
1、企业文化的研究
沙因的企业文化定义
MIT Edgar Schein 1992年《组织文化和领导力》一书中对企业文化的定义是目前的权威：文化，是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉的方式教给新成员。沙因的企业文化论述还有一个比较著名的睡莲模型（waterlily model）：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。
迪尔的企业文化5要素
南加利福尼亚大学ROSSIER学院教育学教授特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
（1）企业环境：是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
（2）价值观：是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
（3）英雄人物：是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
（4）文化仪式：是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
（5）文化网络：是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
2、为什么需要企业文化？
答案是：理性控制费用昂贵。而且无法100%涵盖员工的工作行为。（契合经济学交易成本理论）
所以企业需要用软性工具塑造人的行为方式。
企业文化要解决两个维度的的问题：
（1）技术性维度：
Capability：怎么去做？怎样做才对？（能力问题）
（2）社会性维度
Motivation：愿不愿意做？（动力问题）
3、洗脑悖论与员工的对策
洗脑可以解决员工短暂性激情问题，但时间一长就会开始产生分化，肖知兴把分化结果分为了4类：
（1）看透了高调大词语、理解了潜规则，一步步上爬，进入核心圈子，人家吃肉喝汤。
（2）同样看透和理解了规则，选择“生活在别处”，为自己的履历表工作。
（3）看透后的知识分子，活干的不赖，但不折腰事权贵，喜欢发牢骚。
（4）其余的人稀里糊涂，看得紧，多干一点，看得松，就少干一点。
肖知兴郑重提醒：国内的洗脑企业众多，洗脑一时颇有成效，但千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，更不要期望21世纪能洗出一个世界级企业。
4、博弈论的企业文化建议
博弈论大师David Kreps 1990年在《博弈论与经济模型》（商务印书馆出版）中提出：建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。我的简单理解：打铁还得自身硬，老板自己的说话算话，才能赢得员工的信任，才能建立企业文化，否则就是空中楼阁。
说起来简单，实操起来难啊！归根基地就是：能不能抗住利益的诱惑。领导者自己能不能做到不食言，然后带动身边的高管团队做到不食言（肖知兴称之为：教育干部）。
肖知兴的十字企业文化真经：平等、尊重、信任、合作、分享。
企业文化的悖论：企业文化意味着信任员工、主动放弃监督。
“得”的两个层面：一是免去了理性控制、监督的费用。二是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高。
“失”：就是不守信用的员工，“害群之马”。
网友评论