为什么开起这本书：
1、企业文化是什么？优秀的企业文化又是什么？一定要有企业文化么？企业文化是领导管理风格导致的吗？
2、奈飞Netflix20年第一季度，全球疫情下财报起飞，今年到4月股票涨了30%。是企业文化导致他们快速成长，市值逼近迪士尼。
3、畅销书吧，类似微软、脸书、谷歌、阿里、华为等成功企业相关书籍……
奈飞企业文化：自由、责任
企业选择人管人or制度管人。通用管理是制度管人合理，但奈飞放权给人，减少制度。
文化准则：
1、我们只招成年人“
成年人最渴望的奖励是成功”
成年人追求的除了生存的金钱，更多的是追求成功的快感。就类似人专注在一件事情上，废寝忘食，特立独行,是因为能带给他的快感能超过其他欲望带给他的快感。
2、要让每个人都理解公司业务
全体员工都理解在公司在做什么，才能统一目标与方向，协调共振。“就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。”有效上下层的沟通，内外部的沟通能减少很多麻烦与费用。
另外，先让全员了解公司，清楚目标，而不是先教员工or让员工自我琢磨沟通技巧，如何避免摩擦。这部分我感觉是减少“双方认知不一样”，从根本避免沟通摩擦。而不是有摩擦后再学习处理方法。
3、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
此节举例：作者在奈飞面试HR时，问他“人力资源理念是什么？”
作者答“我认为每个人都应该有野心，坦诚，能够通过被赋能为企业做出贡献。”这段太经典了，这不就是互联网思维的名句吗。“赋能”“创造”“贡献”“成功”，每个字都认识，连起来就听不懂了。
作者第一次被面试官ban“你在讲什么毫无意义的话。”
作者还dissback“你根本不了解我”，我可是大公司HR出身。
“你会做什么来帮助公司成长”
以上小故事中，我除了看到双方之间直言不讳，更是奈飞公司招的都是“实践者”。公司的员工是要创造价值，带来利益的呀。
4、只有事实才能捍卫观点
我十分同意此节的“数据并不带有观点”。数据不是事物的答案，而是提出好问题的基础。数据是历史状况的总结。数据是有限，不应该单纯的依靠数据，要找到数据背后“为什么导致这个数据的原因”。
数据是要洞察
5、现在就开始组建你未来需要的团队
把团队成员像个项目一样，先需要确定这个团队目标。你需要什么团队成员？需要这些人干什么？
此节接下来观点我不认可：随着公司成长，现有团队不能满足未来发展需求。人员结构也需要持续调整来满足公司需求。书中写的6个月检核团队，招入优秀能力建构者，及时调整团队，进化团队。（相当冷酷无情的团队，只要队员能力match构建者需求，排除不符人员，只是个能自我更新的机器！理想状态人就真的成为螺丝钉，找大的找小的，对上孔就好了。实际员工进入一个公司，付出的不只是工作技能！如果妥协这种观念，机器人完全可以代替人了，更高效，更有技能。后续补充：讲成员也不必在公司待一辈子，但是公司与员工是完全不平等的。员工是付出劳动力和时间，行为具有排他性，不能同时为2个企业付出。企业是雇佣员工，1对多，并有主导权。
以上：完全不考虑员工稳定性，员工适应成本。
可能作者是需求不断学习，不断进步，无线进化的超能力者吧。或者超级斜杠青年，一份工作对他来说无所谓吧。
6、员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
◎ 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
◎ 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
◎ 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
要求高度匹配的人，不是出色而是顶尖，前提是奈飞是个吸引人的成功企业吧！
7、按照员工带来的价值付薪
薪水这节，奈飞公司居然可以如此轻易调动薪水。薪水可以处于市场top区域，公司盈利能力肯定超级好。不过对于产生业绩部门/人的薪水，给顶薪，很合理。对无可替代，又高绩效的部门/人，他带给公司的价值，远超于他的薪水。Key points need the top salary.
此节，还有个有趣的观点“以薪水激励员工，而不是奖金”。薪水＞奖金，对绩效的激励效果。
后半节主要讲述“绩效评估流程”和绩效提升计划。及时告知员工绩效与工作match度，月度/季度绩效考核优于年度。
作者经验，：高绩效者并不满足现状，这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。所以不该追求工作稳定性。企业狼性文化？卓越者不安于现状，所以公司不给员工对工作稳定的保障……
8、离开时要好好说话
终身雇佣制消失。员工要试时时知道自己绩效，未来发展是否符合现在公司。如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
整本书都相当的理想化的人力资源分配：公司匹配高绩效员工，员工能力匹配公司需求，员工间不分层级，只要有理为据，可以畅所欲言。但是奈飞文化基于放权于人，人心是偏的，人也有欲望啊。
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