【曾鸣与拉里佩奇的序】 20161011
曾鸣先生在本书的中文版序言中道出了本书的核心观点，即是，“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快的创造相应的产品与服务”，而这就意味着组织的逻辑必须发生变化，传统的公司管理理念已不再适应。同时，他的序言中也提到德鲁克先生对组织变革发展的三次革命的观察，指出，第一次工业革命的核心是机器换人，技术超越技能，第二次是生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调标准化与可度量，第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。曾鸣在德鲁克的基础上，将当前正面临的时代大变革称之为第四次革命，即为“创意革命”，基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础，相应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的，也即是“创意精英”。
同时，曾鸣也指出了，在创意时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感与社会价值，自激励是他们的特征。而这个时候，他们所需要的不是激励，而是赋能。他也指出了赋能的几项原则，一是赋能强调创意人的兴趣与动力，给予挑战，使之与客户的问题相匹配。二是赋能依赖文化，一种共创的文化依赖。三是赋能强调组织内部人与人的联系，强调组织本身的设计、人与人的互动，特别强调了互动机制的设计对于组织的有效性远大于对个体的激励（案例：谷歌就餐4分钟等待有利于人与人之间的寒暄）。
拉里佩奇则在序中强调了痴心妄想与独立思考的重要性，并对企业中存在的“安于现状，只求渐变不求突破”的思想进行了批判。
【本书前言】 20161012
在一个变幻莫测的环境中，唯有“无招胜有招”，谷歌恰是如此，抛去所有的“认知”，颠覆过去、重构未来。
〔速度决定成败〕 可能这个句话在雷布斯的“米词”里最为响亮，“天下武功，唯快不破”，快速的反映。作者在本小节中指出，而今，信息、连接以及计算能力这三大生产要素变得便宜了，与之相关的成本曲线就难逃影响，如此，破坏性剧变就不可避免。传统性企业以解决稀缺资源而生存与发展，如今涉及的信息资源、配送资源、市场覆盖面、有限选择变得不再稀缺而是丰沛，降低行业准入门槛（跨界变得容易）。同时，传统企业中试错成本、风险成本、失误成本越来越低与易于控制，那么传统的“指挥-控制”式就会放慢企业速度，阻碍企业发展。
〔关于创意精英〕 他们不同于一般的知识工作者，他们不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。他们有分析头脑（对数据运用自如）、商业头脑（知道专业技术、优秀产品与商业成功环环相扣）、竞争头脑（追求卓越不停步，如谷歌对微软的紧逼）、用户头脑（懂得用户或消费者对产品的看法，他们聚焦，他们是超级用户），他们充满好奇心（善问，不满足守常不变），喜爱冒险（跌倒再爬起），自动自发（不会等别人的指令行事，坚持自己的信念），心态开放（自由的与他人合作，看重优点与价值），一丝不苟（注重细节，如数家珍），善于沟通（风趣幽默），而这些特质中，商业头脑、专业知识、创造力及实践经验是基本的特质。在一个创意精英的群体中，管理者应该做的，是必须学会管理他们进行思考与实践的环境，让他们乐于置身其中。
〔谷歌的管理之道〕 谷歌正是基于对创意精英的理解与摸索，重设管理原则，创造并维持一种新的工作环境，为创意精英们提供茁壮成长的沃土。
书中名句，篮球教练约翰伍登说过，“学习知识，只有融会贯通，才算真正学到手”。
〔待建的金字塔〕 你就是创业者，你心中有一个你确信将改变一切的构想，这个构想或许是一个模型，或许已经演变成一个产品的雏形。我们需要在组织中“创业”，由此获得成就感。
【第一章：文化，相信自己的口号】20161012
〔文化是内生的〕 第一个案例讲的是2002年，拉里佩奇在谷歌网站闲逛时，发现搜索结果与广告相关性不大（川崎HIB老款摩托），而谷歌的关键词搜索引擎本应按照搜索词条筛选出最搭配的广告。如果这个事情发生在一般的企业中，老大肯定会将相关负责人喊来问责，然后研讨一番，找出问题拿出解决方案并采取行动。但是这个事情发生在谷歌，却是另一种场景，佩奇并没有如此这般，而是把不认可的搜索结果打印出来并标记，贴在台球桌旁厨房墙壁的公告板上。第二周周一的清晨，佩奇收到了搜索引擎工程师的一封电邮，包含了问题原因、解决方案模型及测试结果，而正是这份解决方案，成就了Adwords引擎赖以生存的基础，并因此一项几十亿美元的业务应运而生。这个事情的背后有着耐人寻味的故事，解决问题的“临时团队”并非责任团队，而是基于“谷歌使命（整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益）”，因此牺牲周末休息时间来完成解决方案。这个例子将谷歌的文化力量彰显的淋漓尽致。
对于多数企业而言，文化是内生的，是自然生发的，绝不是人工植入的。在一个企业中，创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳表现。本章节指出，你的文化是怎样的，就需要问问你的团队，“我们重视什么，我们的信念是什么，我们要成为什么样的企业，我们希望企业在实际行动与制定决策时采取什么样的方式，然后把回答记下来”。而现实中，多数企业并没有重视这一点，认为虚套的东西就应该虚待，而不是认真记录企业文化，只是简单“编撰”一份凸现企业精髓的使命宣言即可。
〔文化不是打印的〕 价值观的东西应当简明扼要地阐述出企业最为重视什么，以及企业成员最为关注什么。企业价值观的宣导绝不是海报式的广而告之，而应该是不厌其烦与推心置腹的交流，正如杰克韦尔奇在《赢》中写道，“如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么你的愿景还不如打印愿景的纸张有价值”。
〔河马何为〕 河马是专指那些位高权重的泰山般老员工，他们经验老道但也以老压人，如何对待河马以及如何做好河马，书中谢尔盖的案例给了我们很好的启示，他是一个项目负责人，年历长且位置高，堪当河马。但在一个项目中，下属给了不同的意见，且论据相较谢尔盖更为有力，希尔盖因此妥协，同意各一半人做各自的项目，但反对者仍然不松口，坚持己见，最后，谢尔盖完全倾向了对方的观点。作为河马，谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺的时候把机会让给别人。但是有一点必须要肯定的，就是组织首先应该营造抗衡河马的文化氛围，谷歌恰是把“提出质疑”作为一个硬性规定来执行。
网景公司前CEO吉姆巴克斯戴尔有一句话，“如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，就按我的想法办”，多好的一句话。
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