所谓组织“混沌”状态，指的是由于“内外部环境变化”，企业无法按照以往的经验和数据做出决策。
盖米尼咨询公司的咨询顾问奈尔·格拉斯在谈到企业决策时指出： 过去作为决策基础的三个主要假定已经不再成立。这些假定是：
假定1：企业是一个“说到做到”的封闭系统。外界对企业决定采取的行动没有多大干扰。
假定2：经营环境是稳定的。管理者能够充分把握经营环境，从而制定出详尽具体的战略。
假定3：管理者对事件的因果关系有着足够的认识。他们能够顺藤摸瓜，找出每一事件将会导致的变化。
这些旧的假定已经被三个新的现实所代替：
现实1：企业是复杂的“开放”系统，既影响着其所处的环境，又在很大程度上受环境的影响。这意味着，企业的行动可能无法达到它所预期的结果。
现实2：环境是瞬息万变的（不断创造着机会和威胁）。高层管理者不能指望制定出在付诸实施时仍完全有效的详尽战略。
现实3：作为传统决策理论基础的简单线性因果关系模型已经失灵。因此，各种事件的后果是无法预料的。
混沌学家总是自豪地说：“相对论，消除了关于绝对空间和时间的幻想；量子力学，消除了关于可控测量过程的牛顿式的梦；而混沌，消除了拉普拉斯关于决定论式可预测的幻想。” 的确如此，混沌理论在如今的气象、航空及航天等领域的研究中，都正在发挥着重大的作用。 我们不妨对前面讨论的思路做一次重新整理。 我们说：首先，建立在猜测基础上的计划是没有任何预见性的；其次，完全基于科学计算产生的计划（拉普拉斯的决定论是可预测理论）不适用于动态系统；再次，混沌理论提供了一种兼具质性思考与量化分析的方法，它建议用整体、连续的数据关系对未来进行预测....
摘之《简单之美:软件开发实践者的思考》 by 倪健 。
上一周听了两节关于人力资源的讲座，一节是关于戴明环“闭环”管理，一节是关于培训和人才发展的创新措施。看了好几个人才培养的案例：比如华为的人才发展计划、福特、星巴克、东亚银行等等。
我总有一个感觉就是“别人家的花是好 ，可是若送给我 我也只能插在花瓶里 看一周，那一瓶花代表不了满园春色”。细想这里面有4个"混沌“问题：（1）气候问题：即组织面临的外部竞争环境（2）土壤问题：即组织本身的资源禀赋（3）主人心中花园效果：花园主人你到底是要怎样的花园整体效果？比如你是要“自然的花园效果”，还是要打造一条诸如“花龙”之类的东西。这就是战略问题（4）园丁的园艺水平：即组织内部管理。 在这个4点里面其实都是不可控的。 如果一定要按照“不可控程度"来排序，从大到小，我想（1）>（2）>（3）>（4）。 管理者（比如HR)如果要讨论用什么方式来进行人才管理、培养和发展，那么就好比花园的园丁在讨论“种什么花”，“浇什么肥”，“剪什么枝”的问题。 只是都应该全面的考虑其他三个方面的问题。 否则是费工费力，还不一定种的好花。
所以按照这4个方面去归纳下了学习的案例。
我们自己公司也有各种人才培养计划， 比如有中高层干部的“轮岗”，和大学合作的封闭式2个月的“高潜能人才”跨边界的学习， 内部“商学院”，青年的拓展活动，还有“导师制”。但总觉得在实际做的过程中还是有许多需要改进的。 比较了下企业的“气候问题”，“土壤问题”等条件，感觉华为的人才培养（见链接具体案例）更适合本企业借鉴。
前面提到的用“花园”隐喻“组织”，那么这里面有两个隐含的“非混沌”的“确定性”假设：1、时间永远是客观公平的 ，2、世间事物都有“萌芽 生长 繁荣 消亡”的过程。所以要种什么样的花 需要考虑“花季”。人才的“评估、激活、发展”在组织/项目的“萌芽 生长 繁荣 消亡”不同阶段的表现也应该会有所不一样。
网友评论