项目阻力

1. 项目阻力来自于什么？

如果人们有情感方面的阻力或者个人喜好的阻力，那么他们可能就无法接受到你的信息，即使你的信息是正确的。项目其实就是一种改变，改变不仅仅是理智的，也是和情感和人们之间的关系有关。

• 来自于上司或者同伴的“I don't get it”，是属于认知层面的阻力，通过给予合适的资讯和演示方式可以减小阻力。
• 来自于上司或者同伴的“I don't like it”，是属于情感方面的阻力，深层次的原因可能是害怕，权力的丢失，以及未来工作的前景。一般来说因为职场的经验，上司或者同伴都不会直接说“我不喜欢这个方案”，而是用很多理性的正当理由来掩饰自己的情感阻力，此时需要项目经理去听出来言语之间的情感是什么，是高兴是恐惧还是什么，此时需要注意完全用理智的原因来说服他是不可取的，非常不可取的，需要通过情感和倾听来修复。推荐的办法是从三个方面来倾听：
  1. 从对方的角度，了解他的考虑是什么，并且提供情感上的支持来知晓最根本的原因是什么，要学会问问题，同时要帮助对方了解改变给他带来的机遇和挑战。
  2. 从自己的角度来看，绝对不能对自己的底线进行谈判，分清楚哪些目标是可以协商，哪些目标是不可以协商的。
  3. 从上下文情景来看，需要建立私下的合作友谊模式，帮助他们分析改变对他们来说有什么优点。
• 来自于上司或者同伴的“I don't trust you”，是属于个人喜好的阻力，很有可能人们希望改变，但是不喜欢引导改变的领导。此时需要注意完全用理智的原因来说服他是不可取的，非常不可取的，需要通过情感情感和倾听来修复。此时需要从小的方面开始，让双方先共赢，然后通过谈话，接触和倾听，慢慢扩大共赢面，从而慢慢建立信任。

2. 改变应有的框架是什么样的？

框架

• 破冰阶段：
  1. 建立改变的需求和紧迫感
  2. 创建和领导一个联盟
  3. 开发一个未来计划
• 改变阶段
  4. 和所有人（重要的boss以及下面的员工）交流，让他们相信这个未来计划，从情感上让他们支持
  5. 去除障碍，一般来说障碍有“不相信项目能成”，“关键人物的不支持”，“不同部门之间的信息交互有障碍”，
  6. 先建立初步短期双赢计划，让所有人看到甜头，相信“项目能成”，或者换句话说叫做“制造典型”
• 持续阶段
  7. 不要停止改变，让队伍集中注意力在目标上，可采取的措施包括取消不必要的会议，宣布提前取得胜利，保证严肃性。
  8. 将改变的文化融入到公司，可采取的措施包括适当的改变组织架构，奖励有突出贡献的个人，适当改变员工角色和公司流程。

3. 管理能力（management）和领导能力（leadership）之间的关系是什么？

• 管理能力更侧重于理性，例如制定目标，建立公司组织体系和系统架构，分配角色

• 领导能力更侧重于情感，例如号召人们在同一个共同的目标，激励员工，不断获得股东的信赖。

  
  John Kotter的理论

4. 管理团队或者领导团队中的人应该具有什么特质？

• 应该具有的特质：公平公正，有适口的专家经验，有个人特质和政治权力

• 不应该具有的特质：自大，不靠谱（让人不信任）

  
  特质列表

5. 未来计划应该有什么特质？

特质