0611听课笔记

0611听课笔记之《人才培养与组织架构》

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今天我花了60分钟来学习一门线上课，这门课程很不错，越听越被吸引住了！

首先，课程里对组织架构做了认真解释——

我们知道，组织理论是管理学中非常重要的一部分。

比如，欧洲管理学大师马利克说，真正重要的管理任务只有五项，就是目标、组织、决策、监督和员工发展。

其中，组织问题，不但是管理五大任务之一，而且它实际上也会影响其他四大任务的完成效果。

再比如，美国质量管理大师戴明，就是提出了计划-执行-检查-行动的“戴明环”的那个人。

他说，如果组织绩效不佳，80%以上的原因，是组织的流程和系统出了毛病，而不是员工个人的问题。

亨利·明茨伯格，西方著名管理学大师。

在管理学江湖上，如果说德鲁克是张三丰，一代宗师，厚重磅礴。

我们知道，德鲁克写过一本人人都听过的畅销经典，叫《卓有成效的管理者》；那么明茨伯格就是黄药师，离经叛道，狂傲不羁。

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什么组织结构适用于创新经济时代呢？

这就要说到《卓有成效的组织》书里介绍的最后一种结构，叫做“变形虫结构”。

变形虫的英文是amoeba，音译过来就是“阿米巴”。

“日本经营之圣”稻盛和夫在2000年初写了一本书，叫《阿米巴经营》，“阿米巴”概念马上就在中国火了起来，很多企业都在学。

变形虫结构有什么特点呢？

前面讲的机械式官僚结构、专业式官僚结构和事业部制结构，都是层级分明的树状结构；

只有简单结构是网状的，但这张网只有一个中央节点，就是老板；

变形虫结构也是网状，但它是多中心、多节点的。

想要给变形虫结构画一张严谨的组织结构图，是不可能的，因为它没有严格的层级关系、没有固定的指挥链条、也没有清晰的任务分工。

组织结构随时随地都在跟随任务而变化，所以叫“变形虫”。

除了NASA，所有致力于创新和创意的组织，比如科技公司、咨询顾问类公司、影视制作公司等，都可以采用变形虫结构。

这种结构的好处，就是极其灵活，能够在高度不确定的环境中，敏捷应对新的挑战。

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明茨伯格认为，一个组织应该选择什么结构，很大程度上要取决于组织所面临的具体情况。

现在，你在头脑里想象一个矩阵，横轴是操作的难易程度，从左到右越来越难，纵轴是环境的稳定程度，从上到下越来越稳定。

如果操作简单、环境稳定，就像那家集装箱公司一样，那么最适合采用机械式官僚结构；

如果操作简单、环境动荡，比如一般的初创企业，那么最适合采用简单结构；

如果操作复杂、环境稳定，比如学校和医院，那么最适合采用专业式官僚结构；

如果操作复杂、环境动荡，比如高科技企业，那么最适合变形虫结构。

换句话说，变形虫结构并不适合所有企业，更不是一种“放之四海而皆准”的真理。

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那么，变形虫结构的潜在问题是什么呢？

课程里接下来做了详细解析：

其实，它的优点，同时也就是它的缺点。

比如，权力关系和沟通线路不清晰；

成员在项目组之间频繁调动，忠诚度比较低；

不知道应该打动谁，才有利于个人的晋升；等等。

很多人并不适应这种流动、混乱的环境，尤其是那些做事情喜欢有清晰边界的人。

此外，还有一个更严重的问题。在明茨伯格看来，正是因为变形虫结构没有严格的层级关系和制度规范，它反而是所有组织结构当中，内部竞争最激烈、办公室政治最严重、最充满社会达尔文主义的。

他说，每个专家在内心深处都是个人主义者，把一群专家放在一个工作组里密切协作，就好像是一篮子螃蟹，它们相互撕扯，都想爬到对方的头上。

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最后的部分，我想分享一下听课程后对招聘选人的记录和理解：

讲师总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。

就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。

如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”

在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。

S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。

比如你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？

结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。

“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。

“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。

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接下来，我们讲新手领导怎么用人。既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩，走出自己成功的第一步。

问题在于，你的新上级、新同事还有你的新团队，他们都有自己的需求和侧重点，怎么把他们在一起做好事情呢？

讲师的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。

具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。

聚焦就是找出最高优先级的任务。

讲师给我们建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。

聚焦之后就是评估，跟踪任务，评估结果。

作者的经验是，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。

评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。

提升执行力的最后一个元素是问责，就是分配工作和责任。

作者的经验是：把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。

同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。

然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。

通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。

以上就是新手领导怎么育人的内容。指导并培养员工发展，向员工提供反馈是一个关键。

反馈要有价值，在于提供建设性而非惩罚性的反馈，并且反馈要具体、及时和平衡，可以采用 STARs 行为事例法来开展有效反馈。

根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。

那么，相应的，领导者的工作就是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。

一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。

作者建议，领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工的满意度，然后再考虑采取什么具体行动来满足他们的需求。

敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。

以上就是我今天的听课笔记，整理并分享给大家，谢谢！