管理的价值

       跳不出圈子，就会陷于细节和眼前，纠结于各种点，却苦于拿不出一个篮子，舒适地将他们放置于篮子中，等到用时可以方便地使用。

       比如，对于管理。

       以前总有HR问我，你是怎么做管理的？我不大明白他们的意思，是想了解我怎么我做流程，做项目，做奖惩，做激励，做培训，做团队建设吗？好像我说得很全，他们却总是不大理解。

        一个HR，从专业得角度也许根本不理解管理都要做哪些事情，他们的质疑到底分量几何，需要他们自己提升。如果把他们作为一个普通人看待，说了管理，却让人云里雾里抓不住重点，这个我要自我反省。

        苦思良久，我想，是因为我没有透彻地理解管理这个事情。或者，管理者这个角色。

        你知道，管理的价值是什么吗？德鲁克先生清晰的告诉我们：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责，管理的主要工作是帮助上司与下属发挥长处，并避免用到他们的短处。

        管理者处于居中得角色，要异地而初。在团队之外，对公司和老板，管理者就是自身团队得代表，团队业绩得好坏都是管理者得直接成绩。德鲁克先生说了，管理者要对团队人员得工作绩效负责。我想，这里得负责并不仅仅是让工作做得更好，而且还包含了在业绩之后团队如何处置得谈判，也可以看作是缓冲地带。

       团队做出业绩来了，管理者作为团队的代表，要和公司争取对应的奖励和激励。这个不是管理者个人的事，管理者如果高风亮节自动放弃了，就是对团队的不负责任。团队业绩不合格，就要给出一个自我处置的方案，降级发薪或者替换人员，给公司一个交代。这是公司的事情，管理者过于包容大度，就是对公司的不负责任。

       管理者还有一个很重要的价值，是作为个人存在的。这个价值，是设计团队价值。重复单纯的执行是相对简单的，不过任何业务的质变带来的收益都会远远高于量变。比如从全职骑手发明了众包骑手，提效降本效果杠杠的。管理者作为团队的代表，一方面是团队中能够优先接触到公司信息的人，也是最多接触的人，同时也是了解自身业务最全面的人，当然也应该是有时间思考业务最多的人，理所当然是团队最大的知识贡献者。最大的提现，就是定义团队创造什么价值，用合作方式创造，以配合公司实现战略目标。所以，一个销售团队的管理者，可以不用打最多的电话见最多的客户，但是一定要最了解客户，能够搞定客户渠道，提供工作方法和工具。这就要求，管理者对业务有比对其他人更深刻的了解和更远的目标和判断，也有搞定关键资源和工具的能力。

       最后一个价值，是个人和团队角色一半对一半。这个价值就是流程设计的价值。都说管理者用人要扬长避短，扬长避短就是个人特点比对业务需要的结果。所以，管理者必须能够将业务目标落地转化成一套流程，并且将不同的人放置其中。或者，根据人设计流程。

       所以，一个管理者，平时不见为团队成员做出任何贡献，却总是拿着各种指标要下属出成果，不过是个屁股在做管理者，脑子却不够格。