本书详细阐述了联想、万达、美军、英国石油公司复盘的实务做法，分享了作者多年的实践经验以及“内功心法”，介绍了引导复盘的工作指引与常用方法、工具与模板，是应用复盘的专业、深入而全面的操作指南，可供个人、管理者与企业家对过去的成败进行结构化总结，快速学习与成长，应对复杂多变的商业环境挑战。

作者：邱昭良 出版社：机械工业出版社

复盘是简单、易行、有效的管理方法，对于整合优化、降本增效、风险管控、提高效率等具有直接的作用，也是建设学习型组织的重要手段。我们要善于复盘，从中总结规律，对取得的经验进一步提炼丰富、固化推广，使之成为公司稳健发展的长期驱动力。

学习有三种方式，第一种是向前人学，通过读书我们可以学习到前人总结的理论、经验教训；第二种是向先进学，古语云：三人行，必有我师，身边的人任何一点比我们强的地方，我们都用心观察、细细品味，知其然亦知其所以然，汲取之；第三种学习方式，也是最重要的学习方式，就是通过复盘向自己学，大事大复盘，小事小复盘，随时随地复盘。善于学习的人，每天都在汲取周边的营养，让自己更强大，不善于学习的人，如同逆水行舟，不进则退。

在联想，复盘是一种学习方法，更是一种行为习惯，是提升组织智慧的重要手段，是联想文化的重要组成部分。联想大家庭的根文化由核心价值观和方法论构成，其核心价值观是：企业利益第一、求实进取、以人为本；方法论为：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。

复盘最大的价值是启动了管理者的内省！一名管理者优秀与否，关键在于他能否随时觉察自己的短板，并且通过快速改正和优化，不断提升自己的能力。复盘作为一种管理工具，可以有效帮助管理者进行内省，发现组织中存在的问题，进而改变惯有的工作模式。越失败的案例就越要复盘，因为从这些问题中往往能够挖掘到更多的正向价值，从而发现更大的提升空间。因此，复盘不仅要有科学的流程和方法，更要求复盘者有一颗谦卑、开放的心。

复盘是目前企业最需要掌握，也是最容易用上的个人和组织能力提升的工具，甚至是法宝。所有的企业，尤其是寿命最长只有30年左右的中国企业，在缺乏积淀的现实下都应该引进复盘这种工具，通过个人和组织自身的反思实现最快的成长。

互联网时代，产品、服务、商业模式、品牌等都处于快速迭代的模式之中，个人和组织的能力也需要快速迭代。常规的培训和学习方式也需要快速迭代和改变，随时随地的复盘正是互联网时代个人和组织能力迭代的法宝。

小米等公司的“快速迭代”实践有以下三个新的亮点。

第一，复盘节奏更快，周期更短。在一些传统企业中，运作速度缓慢，流程与制度、规范比较齐备，对复盘的需求不那么强烈。即使偶尔做一次复盘，也是针对某个显著未达到预期的项目或活动。对于复盘中发现的问题，改进速度也很缓慢。但是，“快速迭代”强调的是“快”，不仅体现为产品的运作流程要快，而且体现为“获得反馈”、分析与改善要快。

第二，复盘应用面更广泛，人人参与。对于一些传统企业，组织层级明显，部门之间壁垒森严，参加复盘的往往是某一个层级以上的干部或骨干，层层上报，与其他部门或地区不共享，导致复盘的价值被大打折扣。而在小米等公司中，组织扁平化，人人都参与复盘，随时随地地应用复盘，这也是确保复盘、改进速度快的重要条件。

第三，不把复盘局限于企业内部，而是广泛、深入地让用户参与进来，倾听用户的心声，了解、挖掘他们的潜在需求（“痛点”），获得好的想法与建议。从本质上讲，这是打开组织的大门，让用户参与，向用户学习，可以获得更多、更好的创意。

因此，我们可以讲，将复盘与“互联网思维”结合起来，可以加速创新，提升组织学习力。

大量实践证明，复盘是一种行之有效的从实践中学习的方法，无论对于个人成长，还是企业发展，都有重要的作用。同时，复盘最大的优势之一是简单、便捷、结构化、易于操作。因此，近年来，复盘成为许多企业建设学习型组织选用的方法与工具。

复盘“看起来简单”，但要想真正做到位，则“非常不易”。

要做好复盘的关键包括以下几点：

·掌握复盘的“操作手法”，精心设计、准备和引导；

·不能流于形式，不是“照本宣科”，需要了解复盘的“内功心法”，营造适当的氛围，让参与者敞开心扉、深入反思，直面自己的不足和团队/组织的“短板”；

·不仅要求领导者以身作则，更要带动整个组织养成快速复盘、学习、改进的习惯；

·不仅要集思广益，挖掘事件成败的关键原因，更要系统思考、洞悉系统内在的结构和规律。

为此，复盘不只是一次性的活动，也不会轻而易举就产生很好的效果，需要掌握“操作手法”与“内功心法”，需要领导者自身的修为和带动，也离不开组织文化与氛围的支持。

第一，复盘是一种行之有效的学习方法。我个人不仅是受益者，在联想和万达的工作中亲身参与，多年来感受深切，也从众多企业的实践中看到了它的巨大价值和威力。

第二，复盘是打造组织学习体系、让学习型组织建设“落地”的重要途径。

要想让学习型组织建设“落地”并持续深化，化解并防范“泛虚”的风险，需要“两条腿走路”：一方面，掌握一些行之有效的方法与工具，让学习型组织建设有看得见摸得着的“抓手”；另一方面，将学习型组织建设与企业的经营管理实际工作结合起来，“整合应用”，避免形成“两张皮”。实践证明，这些策略都是行之有效的。尤其是复盘，在许多企业中已经落地生根，形成了文化和习惯。

第三，复盘“上手容易深化难”，需要许多“内功心法”，但市面上缺乏专业的书籍指导。近年来，受到外部环境复杂多变等因素影响，许多企业注意到了复盘这种方法的价值，开始在企业内部推动复盘的应用。

第1章 认识复盘

复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一。

中国古语说：吃一堑，长一智；前事不忘后事之师，都是这个道理。

哈佛大学大卫·加尔文教授在《学习型组织行动纲领》中曾指出：学习型组织的快速诊断标准之一是“不犯过去曾犯过的错误”。要想避免“重复交学费”，让整个组织快速分享个人或某个单位的经验教训，提升组织整体智商，也离不开这种机制。

什么是复盘

“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程，就是复盘。通过复盘，棋手们可以看到全局以及整个对弈过程，了解棋局的演变，总结出适合自己和不同对手的套路，或找到更好的下法，从而实现自己棋力的提升。

用到企业管理中，复盘是指从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个过程要理一遍，理一遍之后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。

复盘，而非总结

虽然复盘也是一种形式的总结，但严格讲起来，工作总结并不必然等同于复盘。在我看来，复盘与总结的区别有以下三点。

复盘与总结的区别有以下三点。

1.复盘是结构化的总结方法

我们都知道，总结是对一定时期的工作或某个事件的梳理、汇报，每个人依自己的习惯和悟性，对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构，并不必然包括对目标与事实差异原因的分析，以及经验总结等要素。但复盘具有明确的结构与要素，必须遵从特定的步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验与教训，才能算是一次完整的复盘。

2.复盘是以学习为导向的

复盘的目的是让个人和团队能够从刚刚过去的经历中进行学习，因此必须有适宜学习的氛围和机制，包括不追究哪个人的功过得失、不批评、不表扬，只是忠实地还原事实、分析差异、反思自我，学到经验或教训，找到未来可以改进的地方。而一般的工作总结往往会以陈述自己的成绩为主，不提或少提缺陷与不足。

特别要指出的是，我在这里所讲的“学习”不只是获得一些知识或经验，更重要的是提高人们未来行动的效能。因此，也可以说复盘是以行动为导向的，其目的是为了实现未来绩效的提升和改善，促进个人、团队和组织达成目标。

3.复盘通常是以团队形式进行的

虽然个人也可以进行复盘，但更多情况下，由于现代组织中许多活动都是多人、多部门协同完成的，因此复盘通常是以团队形式进行的。

事实上，复盘是一种非常重要的团队学习与组织学习机制，通过集体深度会谈，团队成员不仅可以相互了解彼此的工作以及相互关系，而且可以超出个人的局限性，让人们看到整体，并激发出新的观点。而工作总结往往只是个人的观点，不可避免地是片面、局部和主观的描述。

第2章 为什么要复盘

美军通过AAR打造执行力和领导力

受越战失败的打击，美军的士气与战斗力都陷入低谷，他们推动行动后反思（AAR），虽然最初的目的在于促进训练效果的提升，但是通过持续不断地进行AAR，不仅有助于提高组织整体的执行力，也是一种领导力的核心工具。依靠AAR以及经验学习中心（Center for Army Lessons Learned，CALL）的建立，极大地提高了美军的组织学习能力。

AAR对美军的功效包括以下四个方面。

（1）增强训练效果

美军相信，从经验中学习对于提升士兵的战斗力是非常重要的，而要想增强训练的效果，离不开有效地评估。但是，不管指挥官经验有多丰富，他都不能看到每一个战士和士官在训练中的实际表现，而通过AAR，指挥官可以了解作战单位在训练中的实际表现，提供真实而有效的评估和改进意见，从而最大程度地增强训练效果。因此，美军将AAR称为评估过程的“基石”（keystone）。

事实上，AAR几乎是所有美军训练项目的组成部分，但其作用远不止于训练范围。美军强调，AAR是在战斗环境中运用的最有效的技术之一。一个有效的AAR花不了多少时间，几乎可以在任何有安全保障的地点进行，却可以帮助作战单位发扬优势、巩固技能、快速学习，确保不犯重复的错误。

（2）打造执行力

美国陆军埃里克·辛塞奇将军认为，得益于AAR等技术的应用，美军自20世纪70年代中期以来，进行了一场巨大的培训变革，它完善了训练条令，改进了训练技术，提高了战绩达标率，不仅提升了士兵的个人能力，还改进了团队的集体表现，这一切都提高了美军整体作战水平。

（3）培养领导力

美军将AAR视为一种领导力工具，不仅在国家训练中心广泛使用，用于培训各级士官，而且要求各级军官均掌握AAR的引导技术，并在自己的团队中使用，从而使得AAR成为美军的一种“标准动作”。

AAR是美军领导力培养中的一项主要方法，是陆军一项非常重要的工具。正如辛塞奇将军所说：“每一天，我们都反复让自己做好两件事情——训练士兵，并促使他们成长为领导者。”《美国陆军领导力手册》也指出：主持AAR的能力对美军领导者来说很关键。从班长、排长，到最高战略层的各级领导者都要运用AAR来促进学习以及绩效的提升。例如，1999年，时任国防部长的威廉·柯恩和联军参谋部主席亨利·谢尔顿将军，曾向参议院军事委员会做了关于科索沃战争的AAR报告。

亨利·谢尔顿将军，曾向参议院军事委员会做了关于科索沃战争的AAR报告。

美军的经验表明，AAR能够促进并培养团队合作，加强明确无误的沟通，强调个人责任，确保士兵更快更好地提升战斗力、符合标准要求。长期坚持AAR的结果是，促进了组织信任的发展，领导力水平日益精进，在符合规范、强化协作的基础上，让美军在任何场景、任何环境下，都能保证领导力的有效性。

（4）提升组织智商

由上面提到的美国陆军在海地执行维和任务的案例可知，AAR机制带给美军的实际效益是快速总结“经验教训”，并快速传承、共享，优化组织集体行动力。

通过AAR，成员进行开放式讨论，可以坦承面对事件发生的错误，使问题能更具体地呈现出来，发现之前训练和能力等方面的不足，并透过集思广益的探讨，针对问题寻求解决方案及作法，使执行下次任务避免犯同样的错误。

联想做复盘的四个理由

联想多年应用复盘的实践经验总结，复盘的价值包括以下四个方面。

（1）知其然，知其所以然

在联想有一个著名的“把式论”，即：能说会干，是真把式；能说不会干，是假把式；能干不会说，是傻把式。按照我的理解，所谓“会说”，是指能把一件事情该怎么做事先清晰地描述出来，这样干成了就是“瞄着打”的；相反，如果没有事先的分析和筹划，即使干成了，要么可能是“蒙着打”的，靠的是运气，要么是糊里糊涂，搞不清楚“为什么”。这样的干部，下次做事情的时候，若情况稍有变化，很可能还是会出错。

因此，联想认为，除了看结果的好坏，也要看做事的人能否从中学习，也就是区分“有意义的失败”与“无意义的成功”，如图所示。

所谓“有意义的失败”，是指虽然事情做错了，或者绩效表现不好，但做事的人能够从中学到经验教训，搞清楚了失败的真正原因并找到了改善的措施，这样，他下次再做类似工作时，很可能就不会再犯同样的错误。这种犯错是有意义的，这种失败是值得宽容的。因为“人非圣贤，孰能无过”，我们人类就是不停地通过试错来学习的。

同时，如果不允许别人犯错误，不宽容失败，组织中就没有人会愿意尝试新的做法或新行为，只会按部就班，听从上级的命令，或者刻板地按照规章制度、既定程序来行事——这样的话，整个组织就不会有创新，没有人愿意变革，组织就没有生命力和适应力。

相反，“无意义的成功”是指，虽然事情成功了，但不知道为什么会成功，搞不清楚这里面的关键因素和机理，也可能是偶然的，不可复制或重现，意义并不大。

因此，联想认为，无论成败，通过复盘，搞清楚成败的原因，从中学习到经验教训，才是真正重要的。

（2）传承经验，提升能力

联想认为，复盘可以用来考察一个人的学习能力，也是选拔干部的重要参考标准。正如联想集团创始人柳传志先生所说：“复盘是联想认为最重要的一件事情。联想经常说，对人，用谁不用谁，就看他的学习能力怎么样。对于学习，我自己总结了一下，无非是跟书本学、跟自己学，还有一个就是跟别人做的事情学。最多、最深刻的还是跟自己学，跟自己学无非就是‘复盘’。一件事情做完了以后，做成功了或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，理一遍以后，下次再做的时候，自然这次的经验教训他就吸收了。”

柳总的这段话，包含两个重要观点：第一，成年人最主要的学习途径是从工作中总结经验教训。这与培训界对成年人学习的研究结果是一致的。现在，大家普遍相信，在职场中，成人学习最大的部分来自“在岗工作实践”（约占70%），其次是通过与他人的交流（约占20%），最后才是正式的教育与培训（约占10%）。因此，复盘应该成为个人学习最多、最主要的途径。

第二，复盘是一种行之有效的经验学习方式，对于干部能力的提升、经验的传承具有重要意义。通过复盘，把工作中的经验或教训总结出来，不仅有助于自我能力的发展，而且可以通过与团队成员或在组织范围内共享，传承经验，让个人的发现变成组织共有的智慧，促进组织智慧的提升。

尤其对于CEO和领导班子团队建设，联想认为复盘是一种重要工具。柳总说过：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，水平自然越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”

因此，在联想，柳总非常重视复盘，不仅身体力行，而且大力推动，使得复盘成为联想的一种基本工作方法和习惯。

（3）不再犯同样的错误

人非圣贤，孰能无过？任何人都有可能犯错误，而且公司要想鼓励创新、推动变革，也要鼓励冒险、宽容失败，因为若不宽容失败，就没有人愿意去尝试新的做法，每个人都刻板地按照“规定”去做（因为那样万一错了，自己也可以免责），那样的组织就会僵化、没有活力，甚至出现“宁可不干，不可做错”的诡异现象。

但错误并不可怕，可怕的是：第一，不能及时发现错误，并采取纠正措施；第二，不能从失败或错误中学习、汲取教训，“吃一堑，长一智”；第三，不能进行经验教训的分享，一个地方犯过的错误，其他部门或人员重复再犯。对此，通过复盘，及时发现错误或偏差，查找到原因，学到经验教训，并采取纠偏措施，就是一种有效的应对机制。如果能把复盘的结果进行共享，就可以提高整个组织的智商，做到“不犯曾经犯过的错误”。这是学习型组织的快速检测标准之一。

例如，在联想，允许员工犯错误，但是以下两类错误除外。

一是“吃水线”以下的错误，是指涉及原则、底线或者危及组织生死存亡的重大错误。这类错误是不能犯的。例如，在联想，企业文化的核心准则之一是“公司利益第一”，底线是“不谋求个人私利、反对宗派主义”，如果哪个干部触犯了上述“天条”，不管其能力有多强、业绩有多好，也要坚决查处。

二是自己曾经犯过的错误。在联想，选择干部的标准之一是“有很强的总结反思能力”，其基本要求就是“不犯曾经犯过的错误”。公司可以给员工“交学费”，但员工不能从错误中学习，是不会被认可和重用的。

（4）总结规律，固化流程

在联想发展的早期，规章制度与流程都尚不健全，即使已有的制度与流程也需要快速更新、不断修改完善（因为业务发展变化很快）。为此，他们应用复盘的理念，快速建立并更新各项制度。其做法可简单归结为图2。

也就是说，当你做某事时，首先看有没有相应的制度或规定；如果有，遵照规定执行；如果没有，你就自己想个办法先做起来；做完之后，快速复盘，总结、形成相应的制度与规范。

如果按照相应的制度与规范执行，过程中感觉存在不合理之处，或者实际执行效果不好，也可以进行复盘，提出修改或完善的建议。

通过这个简单的逻辑，就可以快速总结出规律，固化形成相应的制度、流程和规范，并持续更新、改善。

复盘的学习机理

复盘之所以是一种行之有效的从经验中学习的方法，源于其操作手法内含了学习的机理，而且与工作/行动结合起来。

第3章 复盘的“操作手法”

尽管复盘有许多应用类型，如美军将AAR分为正式AAR和非正式AAR两类，联想将复盘分为事件/活动级复盘、项目/阶段复盘以及战略复盘三类，万达的复盘则包括新开业万达广场复盘以及开业时点品质评审、营运期营运评审、租赁决策期满评审等多个类型。相应地，复盘的具体操作程序以及手法也有很大差别。但是，在具体操作手法背后，其基本逻辑是一致的，也不复杂。就像柳传志先生所说：我觉得“复盘”本身其实很简单，一件事情做完了，你只要有意识，把事情当初定的目标和现在做的情况做对比，是不是按照预定情况出现的，哪些地方没有，为什么没有，无非就是这么做。

那么，如何操作复盘呢？

美军怎么做AAR

美军对行动后反思（AAR）的定义是：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生，以及如何保持优势、改进不足。

美军将“行动后反思”列为各级领导者和作战单位的标准操作规范之一。遵照复盘的学习机理，AAR的技术并不复杂，比较直截了当。它与体育运动中的“技术战术讲解”比较相似。所谓“技术战术讲解”，就是在一次比赛结束之后，运动员和教练马上聚集在黑板旁边来讨论大家的表现。它和AAR都是用来使学习成为日常活动。正如一位指挥官所说：“AAR有助于营造一种氛围，每个人不断地评价自己、所在单位和组织的表现，并寻求如何进行改进。”

在美军的实践中，AAR分为两大类：一是，快速或简易AAR，这意味着在一次重要活动或者事件之后，所有参加者迅速聚集到一起，花十几分钟甚至更少的时间，来回顾他们的任务，鉴别成功与失败，寻求下次做得更好的方法。这个过程并不那么正式。二是，事先计划好的、正式的AAR，往往有很多人参加，事先进行过周密的计划和安排，过程中有记录或观察，事后的AAR也有人引导，可能持续数小时或者几天。二者的区别如表3所示：

AAR总体流程

进行AAR是一个简单、直接的过程，尽管正式AAR和非正式AAR在操作手法上有一些差距，但都遵守着一些规范。按照美军的要求，进行AAR通常会包括四个阶段：计划、准备、执行以及后续跟进，如图4所示。

计划

认真的计划是AAR成功的关键。领导者要为每一次训练活动制订一个AAR计划，确定他们必须考察的关键要素，以便为作战单位提供有效的评估。这些要素包括以下几项。

·谁来观察训练，谁来引导AAR？正式的AAR需要指定合格的人担任观察者和控制人，参与到训练全过程，并引导AAR活动；非正式AAR则可以在团队内部进行，由团队领导人操作。

·培训者应该评估什么（训练与评估大纲）？按照训练目标和条令标准，培训者应该事先列出评估要点。

·谁要参加？AAR计划应该明确哪些人必须参加。通常情况下，只有关键角色参加，然而有时候，越多参与者到场，反馈越好。领导者必须根据任务和场地决定参与者的范围。

·何时何地进行AAR？AAR通常是在训练过程中或结束之后，在训练现场或其附近进行。领导者应该确定并侦察场地，准备场地布局图，确定培训辅助工具和其他设备安放的位置。

·培训者要使用哪些培训辅助工具？正式的AAR可能需要投影设备、海报板、沙盘模型、放大的地图，以及其他物资或设备、设施；非正式AAR则几乎没有任何要求。

准备

精心准备是有效执行任何计划的关键。AAR的准备始于训练之前，将一直持续至实际行动开始，主要工作包括以下几项。

·观察者和控制人应该在训练前更新知识，熟悉训练的技术与战术，并回顾条令、训练目标、命令以及使命必备任务清单（mission essential tasks list，METL）。

·识别关键事件的观察者和控制人。观察者和控制人必须知道哪些事件对于完成任务和目标是关键的，从而确保自己在恰当的时间出现在恰当的地点，以便观察作战单位的行动。

·观察培训并记录。所有作战单位的活动都包括三个阶段：计划、准备和执行。这些阶段能帮助OCs组织他们的观察计划以及记录。他们应该对其所见、所听保留一个准确的书面记录，按照时间序列记录下发生的事件、行动以及自己的观察，以防遗漏有价值的信息和反馈。

·整合其他观察者和控制人收集的信息。领导者需要全面了解训练期间发生了什么，只有这样才能进行有效的AAR。因此，AAR计划中设定了时间、地点或方法，来整合其他观察者与控制人的反馈。当收集了所需的全部信息之后，领导者要将笔记按时间序列排列好，以便能够理解事件的来龙去脉。接下来，要结合与培训目标的相关性，选择并排列关键事件，确定关键讨论议题或教学要点。

·选择并侦察AAR场地，并提前布置。选择可行的AAR场地是总体计划过程的一部分。应该选择靠近训练现场，或者最关键事件发生的地点。然而，有时候也要事先侦察，确定备选场地，以防第一选择不可用。确定AAR地点之后，如有可能，要提前布置好场地、安装培训辅助工具和设备，以便参与者可以看到真正的地形或培训辅助工具。按马蹄状（U型）排列座位，可以鼓励讨论，并让每个人都看到整体。

·彩排。一切就绪之后，领导者回顾AAR的模板，在AAR场地进行彩排，准备好实施AAR。

执行

按照预定时间，所有训练/评估的参与者都聚集到一个合适的地点，进行行动后反思。一次典型的AAR会议，通常包括以下程序。

·导入与规则介绍

·有效的AAR离不开氛围的营造。在开始阶段，要简要介绍活动的目的与规则，邀请与行动相关的各方面人员参与进来。经验表明，除了与组织文化有关之外，导入环节的质量（如参与度的调动、领导的表率等）会明显影响总体AAR的质量。

·目标及意图的回顾检查（预期会发生什么）

·AAR的主持者应该简要回顾检查训练任务的目标，重申指挥官的命令和作战意图、任务的条件、相关的条令、技术和程序（TTPs）。必要的时候，还可以讨论敌方指挥官的任务和意图（OPFOR）。

·假如评估涉及的是一场战争演习或大型任务，司令官要运用地图、行动计划表、沙盘模型等工具与手段，全面阐述作战任务与目标意图。如果必要的话，主持人应该引导大家进行讨论，以确保每个人都理解了行动计划和指挥官的意图，并就行动目标达成一致。

·一个小技巧是，让下级领导复述任务，讨论司令官的意图。

·近期事件讨论（发生了什么）

·接下来，AAR主持人应按照事件发生的逻辑或时间顺序，来描述和讨论实际发生了什么事情，并由此引导评估过程。

·在这个过程中，不应该只是问一些封闭性问题（即只需回答“是”或“否”的问题），而是应该运用开放性和引导性问题（即没有固定的答案，无法简单地以“是”或“否”来回答的问题，回答者需要基于自己的角度和理解给出自己的回答），鼓励大家进行开放性的讨论。

·关键事件讨论（为什么会发生，以及如何提升）

·要想充分发挥AAR的效率，就得聚焦于最有学习价值的关键事件。领导者可以运用以下方式来组织分析讨论。

·第一，按照时间的先后顺序。这种方法逻辑简单、结构清晰，便于大家理解。按照行动发生的先后顺序进行讨论，可以让参与者看到他们各自的行为对他人、单位以及整体事态产生了什么影响。此外，按照这种方法进行讨论，也更容易让士兵和领导回忆起发生的事情。

·第二，按照各个职能或体系来检查。在陆军，这些相关的职能和系统被称为“战场行动系统”（battlefield operating systems，BOS），包括：情报；调度；军火支持；机动性、应变性、生存性；防空能力；战斗勤务支持；指挥与控制等。对应于企业，可能是市场营销、产品研发、生产、供应链、客户服务、财务、信息系统等。每一个系统各自介绍本系统的行动以及优劣势等。这种方法对于训练与一个或多个系统相关的参谋部门人员尤其有用。但是，使用这种方法需要留意，不能一叶障目不见泰山。各个系统来一一描述，可能造成对整体行动的割裂。同时，也可能在与任务完成影响不大的系统上花费太多时间，导致效率低下。

·第三，以关键事件、主题或问题为中心。如果是正式AAR，结合观察者与控制人在训练阶段的观察所得，直接切入训练中的关键事件，以此为中心，进行深入而充分的讨论，可以防止那些与训练目标不紧密相关的事件使讨论偏离正轨。这种方法在时间有限的情况下尤为有效。对于非正式AAR，具体讨论哪些关键事件或议题，则可能依赖领导者的经验。

·当然，对于正式AAR，引导者也可以灵活组合上述三种讨论方式。例如，可以运用时间先后顺序的方式来规划讨论，之后就某个关键事件进行深入讨论，或者重点研讨某个职能体系在整个过程中的表现。

·讨论军队保护（安全）问题

·保证安全是每个士兵和指挥官的职责所在，部队在战场和要塞所做的每一件事情都与安全密切相关。美军要求，安全应该成为每一次AAR中专门讨论的问题。当安全对作战单位绩效表现或士兵的健康有影响时，更需要细致入微地讨论这个问题。

·更重要的是，美军主张应该把防患于未然的安全意识当作每一次行动的内在部分。

·收尾性评论（总结）

·在总结阶段，AAR的主持人要回顾并总结讨论过程中所确认的关键点，应把结论与未来的训练联系起来。同时，还应该留有适当的时间，让士兵和领导对训练做自由的交流。

后续跟进

AAR的真正价值在于把评估结果应用于未来的行动和训练中去。对于后续跟进，可根据不同时长进行思考，具体内容如下。

·短期行动：可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动。

·中期行动：影响系统、政策以及组织的行动，如修改标准作业流程、政策、规范、标准等，可能需要经过申报、研讨和审批、发布等程序。

·长期行动：与组织的使命、战略、目标以及价值观等相关的变更，需要时间更长，慎重评估，并非短期内可以实现。

通过AAR，可以系统地对个人和作战单位的绩效表现进行评估，如果发现存在缺点或不足，应立即开展重点训练。通过专业而坦诚的讨论，士兵们也可以把自己的表现与标准做比较，从中发现提高水平的特定方法。因此，AAR为指挥官提供了重要的评估工具，也是提升团队整体能力的有效方法。

此外，AAR也可能涉及作战单位标准操作规程（SOPs）相关的一些问题。如果是这样，部队领导必须上报、申请修改SOP，并确保各单位在未来训练中落实这些变化。

英国石油的“事后回顾”实践

英国石油公司（BP）借鉴美国军队的做法，将AAR称之为“事后回顾”，是“做中学”（Learning by Doing）的一种机制。

事后回顾的规则非常简单，几乎无须额外说明，既简单又快捷，就是“一支铅笔，一张纸”或是几幅挂图，应用起来也很容易。一个坦诚、务实的事后回顾会通常不超过20分钟，在项目期间，在任何一个能定义出开始和结束的事件之后马上进行，而不是等项目结束以后再进行。在一个长期项目期间，可能举行10~15次AAR。

事后回顾的指导原则

按照克里斯·科里逊（Chris Collison）和杰弗·帕塞尔（Geoff Parcell）的描述，英国石油公司在应用事后回顾方法时，遵守以下方针。[注释]

（1）马上开事后回顾会

当所有参加者有时间时，就马上开事后回顾会。这时，所经历的事情和问题在他们的脑海里仍栩栩如生，而这些总结也可以马上得到应用，甚至可能第二天就用得上。例如，BP越南每次和政府机构谈判完之后，都要用15分钟以事后回顾的方法来总结情况，回头看看自己做过的事情，知道第二天再做时怎么改才能更好。

（2）营造良好的氛围

事后回顾会成功的理想氛围之一是：大家要开诚布公，愿意学习和改进。事后回顾是一个学习的过程，而不是批评的过程。事后回顾会决不能变成对个人行为的评论会。

所有和事件有关的人都出席这个会议，每个人都有同样的发言权。美国军队也有类似的做法，他们的提法是：“把你的军衔钉在门上。”这样，在事后回顾的过程中，下级士兵也可以畅所欲言，对上级领导的行动和指令提出意见。

坦诚是建立团队凝聚力的核心。为了增加团队的凝聚力，团队里就不能有指手画脚者，不能有居高临下的领导——所有有关人员都拥有自由发表自己看法的权利。

（3）任命一个联络人

事后回顾联络人也可称为“引导者”（facilitator），其职责不是“给出”答案，而是帮助小组“学习”寻找答案。为了自己和小组能学到知识，必须营造氛围、引导人们畅所欲言，使会谈过程简洁而高效。

（4）回顾预期目标

事后回顾是一个非常直截了当的方法。针对任何一个有着明确的目标和行动计划的事件或活动，联络人引导大家讨论：预期目标是什么？假定会发生什么情况？确保大家对目标的理解达成一致。

（5）再现实际情况

接下来，联络人要引导大家去了解事实，理解那些真正发生的事情——美国军队称之为“铁的事实”，而不是某个人的观点或意见。

在这个过程中很有可能会发生分歧，而这恰恰是宝贵的学习机会，让人们畅所欲言，把自己的所见、所想都讲出来，有助于增进相互理解和团队整体协同。

（6）比较实际和计划的差异

真正的学习过程是从比较计划和实际发生事情的时候开始的，通过分析“为什么有差别”以及“我们从中能学到什么”，有助于找出成功和不足之处。然后将所总结到的经验糅合进后续行动步骤中，制订行动计划，保持优点，改进不足。

（7）记录事后回顾过程

记下事后回顾过程中的主要部分，能使人明白发生了什么事情，便于经验的传承和知识分享。虽然事后回顾会得出的经验教训，是在某个特定背景下总结出来的，是针对这个小组的，其结果并不一定适用于其他团队和场合，但是，将这些鲜活、宝贵的经验教训变成团队/组织可以传承、共享的财富，并从众多AAR中发现共性问题，从而修补组织短板，促进组织发展，才能充分发挥AAR的作用。

联想复盘的步骤解析

基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。这与美军的行动后反思（AAR）的做法基本一致。

1.回顾目标

复盘始于对预期目标的回顾。在这一步，主要回答的问题如下所示。

·当初行动的意图或目的是什么？

·事件/行动想要达到的目标是什么？

·我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？

·事先设想要发生的事情是什么？

虽然这些问题从表面看比较简单，其实不然。在实际操作过程中，要么目标不清，要么大家的理解不一致，要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划，导致人们无法有效地从行动中学习。

主要问题及对策建议

在本阶段，主要存在的问题包括以下几个。

（1）没有目标

按照复盘的学习机理，如果没有预期的目标和计划，就谈不上复盘。因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。因此，事先制定清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。

如果在进行复盘之前了解到项目/事件没有目标，我建议应尽快“亡羊补牢”，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目/事件目标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。

（2）目标不清

在现实世界中，许多人的目标定得比较笼统、模糊，这样不利于充分从复盘中学习。为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。

在军队中，目标通常被定义得非常精确。它们包括三个元素：“关键的任务，执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准”（例如，在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里速度在不平坦的地面上前进的坦克的准确率不低于80%）。如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。

在联想的实践中，也强调要分清目的与目标的不同。虽然二者存在很多的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效（价值），目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。

在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足如下五方面的要求：

·明确具体（Specific）；

·可衡量（Measurable）；

·有挑战但可实现（Achievable）；

·相关、可控（Related）；

·有时限（Time）。

如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。

（3）目标缺乏共识

回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是由于事前未充分沟通或目标不清所致。

为此，我们建议，应将目标展现出来，即将目标一直很清晰明确地在某一个地方写出来，每一个参加复盘的人都能够看到，而且很轻易就能看到，可以写在白板上，也可以投影在屏幕上。同时，事先要经过团队的讨论，并确保团队成员对他们任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。

（4）缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划

虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标，也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，但也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而导致行动过程中出现分歧，难以产生合力。

当然，通过AAR，可能让团队成员明白：在行动前，需要拟定清晰的目标、达成共识，并就如何实现目标进行群策群力。这样有助于提高团队效能。

2.评估结果

明确了目标之后，就要回顾实际发生了什么（被美军称为“还原事实”）。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败原因及利弊得失。因此，第一步和第二步都是复盘的基础，不容忽视。

在这一步中，要回答的主要问题如下。

·实际上发生了什么事？

·在什么情况下？

·是怎么发生的？

打破“罗生门”，不做“盲人摸象”

虽然“还原事实”听起来并不难，但在真实情况下，尤其是一些复杂的事件，远非想象中那么简单。对于同一个事件，每个人站的角度不同，观察到的信息也并不相同，因而也可能得出截然不同的结论。

在美军国家培训中心，有三种不同的办法来尽量客观地采集信息，并汇总得出相对全面、相对全面、真实的事实。这三种办法如下。

（1）指派观察员/控制人

他们是一些熟练的、经验丰富的士官/士兵，在整个训练演习过程中一直跟随着指挥官，进行观察和记录。他们也提供现场指导，并带领团队开展AAR。

正是基于这些现场经验，他们中的一些人后来会被派往“经验学习中心”工作，从事经验总结。一般说来，在一次有三四千人参加的演习中，需要派出的观察员/控制人大约为600名。

同时，按照美军AAR规范，在AAR计划和准备期间，也要对观察员/控制人进行培训，确保他们了解最新的技术、条令、战术、程序的要求。

为了提高可信度和提供帮助，他们在部队服役的时间和军衔都要略高于他们正在观察的指挥官，而且由于他们完全了解作战计划，非常熟悉地形，并且参与军事行动的全过程，因此，当大家就事实发生分歧时，他们能够有效地做出裁决。

（2）使用测量仪器和录音录像等技术手段

这样可以为信息的客观性提供额外保证，仪器对结果的记录非常详细，几乎不容争辩。在车上安装了微处理器，可以记录下车辆的确切位置，以及移动路线；而利用复杂的激光技术，则可以记录下武器在何时、向何处开火，以及命中与否。

同时，在训练中心的所有关键位置上，都装有摄影机，可以记录下军队的移动。这些录像原原本本地记录下了当时的实况，为AAR提供了活生生的、无可争辩的证词。正如一个军官描述的那样：“如果说一幅图片抵得上1000句话的话，那么，一盘录像带肯定抵得上100万句话。”

另外，他们还用录音带记录下各单位内部以及不同单位之间的通话时间和内容。

（3）集体研讨

尽管使用这些工具和方式可以保证相当精确地重现当时的事实，但在实际作战中，仍然会面临很多困难。最常见的困难是，缺乏足够的观察员/控制人以及记录技术。

虽然有时候，CALL小组成员和战地摄影记者会到达现场，为AAR提供客观的数据，但在大多数场合下，准确地重现事实仍然需要利用集体的智慧。对此，美军的解决对策如下。

第一，马上开始回顾。为了让记忆的损失减少到最小程度，事件一结束，AAR就必须马上开始，最好在当天进行。

第二，保证广泛的参与性，汇集多方面的观点，并遵从“大多数原则”。应该尽可能地包括所有的关键参与者、中立的第三方观察员，以及全体工作人员和支持单位的成员，甚至是更高级别的指挥官。

第三，坦诚而深入地研讨。如果团队研讨（也就是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提及的“深度会谈”）质量高，通过系统思考，参加者应该能够“看见整体”“看到变化的动态情景，而不是一幅幅静止的画面”。但是，这需要每个人都信任这个团队，视彼此为伙伴，同时以开放的心态，把自己的所见所得、所思所想和盘托出，并深入探寻他人主张背后的想法。就一些争议或分歧，也能有效解决。虽有可能，但并不容易。

第四，必要的时候，可借助作战地图、地形沙盘等辅助工具，对事实经过进行复原，并做一些推演。

在大多数企业中，很难像美军那样训练许多观察员/控制人，对训练场所配备大量的仪器设备（在有些企业专门设立的部分培训设施中可以做到），主要依靠团队研讨这种方法。因此，复盘的引导至关重要。

3.分析原因

一旦事实确定下来了，就可以开始诊断、分析存在差异的原因了。这一阶段的目标是找出导致成功或失败的根本原因。这一步要回答的问题包括以下几个。

·实际状况与预期有无差异？

·如果有，为什么会发生这些差异？是哪些因素造成了我们没有达到预期目标？失败的根本原因是什么？

·如果没有，成功的关键因素是什么？

在很多单位，许多小组从这个阶段开始回顾，他们想当然地认为忽略前两个步骤没有什么问题。但是，在既定目标（步骤一）和实际表现（步骤二）两个方面取得一致，对于提高沟通效率、避免陷入无休止的争吵非常必要。美国军队坚持要求每个AAR都要按部就班来讨论这些问题，是非常必要的。

当然，这绝不只是适用于军队。通过花些时间去澄清目标，设定明确的标准（如预期的顾客满意度水平，项目完成的重要里程碑，新产品的渗透率等），公司同样能够获得这样的好处。通过明确这两个步骤，而不是急于进行差异分析，极大地提高了讨论的效率，让AAR更加踏实而富有成效。

把握关键，深入分析

对于一些复杂的项目/事件，不必对所有差异一一分析，而是应该把握关键，针对一些关键事件/议题进行深入分析，找到根本原因。请看以下几个例子。

·一支坦克部队预计在某个时点到达一个检查站，但是却迟到了20分钟——是什么导致了他们的迟到？

·一个侦察兵被派去检查北面的某个位置，但最后却向东偏离了5英里——他为什么会迷失方向？

·一个指挥官计划和另外两个炮兵营协同作战，但他却没有与他们联络上——是什么导致沟通的中断？

要回答这些问题，需要参与AAR的人员具备解决问题的技能，和开放、坦诚、愿意承担责任的心态。团队必须针对几个可能的解释进行“头脑风暴”思考，从有限或彼此矛盾的信息中搜寻线索，发掘答案。为此，他们必须做到绝对诚实，敢于面对自己的缺陷，勇于承认错误，而不是推脱责任，在错误或缺点面前装聋作哑。对于指挥官而言，这一点尤为重要。正如一个指挥官所观察的：“如果你不愿意倾听批评，你就不要做AAR。”

有时候，分析很简单，因为原因和后果都比较容易把握。例如，对个人和集体而言，没有把握机会或走错了路，都是显而易见的。但是，在其他场合下，AAR面临的挑战可能更为复杂，需要建立一个循序渐进、逐步求精的过程，通过采取一系列的AAR来追踪问题，从而发现深层次的根本原因，并提出可能的解决方案。

事实上，决定下次做什么常常是和诊断、分析不可分割的。只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，参与者才能想到并提出行之有效的解决方案。

在这方面，可以使用的工具与方法包括：头脑风暴法、五个为什么、鱼骨图、因果回路图等。而对于许多动态复杂性问题，系统思考的技能尤为重要。

系统思考大有益处

经验表明，无论是群策群力，还是在复盘中，都需要对复杂问题背后的原因进行系统分析，从而找到“杠杆解”和“根本解”。对此，系统思考是一种行之有效的方法。

系统思考是从全局而不是局部、对构成系统的关键要素及其相互关系、变化的动态与趋势等进行分析，从而找到系统内在的规律。管理学大师彼得·圣吉将“系统思考”称为建设学习型组织的“第五项修炼”，是应对复杂性挑战、制定睿智决策的有效方法。

按照我的实践心得，我认为，要做到系统思考，需要在思考的深度、广度和动态性三个维度上实现根本转变，恰如一个“魔方”，如图5所示。

（1）深入思考——利用“冰山模型”加深思考的深度

系统思考中的“冰山模型”，如图6所示，揭示了人们认识世界的思维层次，可以作为帮助管理者加深思考深度的一个辅助框架。

系统思考看待世界，不只是关注一个个孤立的事件（events），而是主张看到事件之间的相互关联与作用模式（patterns）以及发展趋势，更进一步地要看清影响、推动该模式与趋势发生的潜在的“结构”（structure）。在这里，“结构”不是指逻辑架构或组织成员之间的汇报关系，而是表示系统中的关键影响要素（或称为“变量”）及其之间的相互联系方式（或称为“连接”）。在系统思考看来，“结构影响行为”——正是构成系统的主要变量之间的相互作用与影响，驱动着系统的变化，生成不同的行为模式，从而表现出一个个事件。

对于复杂的问题，如果只是浮在具体的事件层面上，就事论事，无法了解其趋势或模式，管理者可能就像“救火队长”一样，今天去这里应急，明天去那里补救，看起来很忙，但效率低下，而且可能因为拖延，导致问题恶化。只有深入思考，洞悉左右其趋势或模式的深层次结构，才能顺势而为，或者找到巧妙的“杠杆解”或“根本解”——前者是指在某处施加一个小的改变，就能让系统产生显著的变化；后者是指能够让系统实现彻底的、根本性的变化。这需要领导者具备深刻的洞察力，事实上也有路径可循。对此，柳传志先生称为要“一眼看到底”，我认为二者是一致的。

（2）全面思考——通过实体关系图纵观全局

组织是一个环环相扣的复杂系统，任何一个部门或成员的一个举措，都可能在不同的时间、对系统中的不同主体产生这样或那样的影响，因此我们要跳出局部和本位，看到全局和整体。

在联想，柳总常说的一句话是：要学会“退出画面看画”，也就是能够从自己所在的局部抽离出来，退出来看到全局、看到整体。事实上，我们许多人在做一件事情时，容易沉迷在具体的工作步骤中，而忘记了根本目的，也无法顾全大局。用柳总的话说就是：不要只顾着低头拉车，不抬头看路。

那么，如何进行全面思考呢？我认为，在梳理具体的因果关系之前，应该首先确认有哪些利益相关者，包括直接参与其中的“玩家”、对“玩家”们施加影响的人、受到“玩家”行为影响的人，以及制定规则、维持秩序的人，等等。把这些利益相关方梳理清楚，不遗漏重要实体，然后使用“实体关系图”工具，将其高阶或主要的相互反馈关系勾勒出来，有助于人们建立整体的观点，看到彼此的互动，增进相互理解，而不是站在本位、各自为战。

（3）动态思考——通过因果回路图洞悉因果之间的互动

传统上，人们倾向于采用事件（问题）驱动、反应式、线性思维模式。这是一种关注问题、关注眼前、“条件反射”式的应对方式。但在真实世界中，问题往往是非常复杂的，问题背后可能隐藏着更多、更大的问题，而且造成问题的原因也是多方面的。因此，系统思考需要人们采用动态和相互关联的思维方法。

线性思考在企业管理方面最为典型的应用是，针对一个问题，人们通过“头脑风暴”等方法，借助“鱼骨图”“脑图”等工具，分析其各种可能的原因，然后再探讨解决方案。而系统思考借助“系统循环图”（或称为“因果回路图”）等“新语言”，倡导动态或环型思考的方法，让人们看清影响系统行为的一些关键要素及其之间的相互连接，有助于把握关键、应对变化。

“what…if…”分析

在分析原因阶段，可以做一些“what…if…”分析。也就是说，可以敞开心扉，设想一下如果出现了另外一些状况，或者当时换了另外一种做法（if…），会是一幅什么景象（what…）。这类似于在头脑中对各种可能性做一些“推演”。但这种推演不应天马行空，成为“马后炮”或“后悔药”，还是应该建立在关键原因分析的基础之上。

4.经验教训

复盘的核心目的在于从行动中学到经验教训，并将其付诸后续的改进。因此，确定导致行动成败的关键原因，找出解决方案，也是AAR整个过程中最重要的步骤。这一步要回答的主要问题如下。

·我们从过程中学到了什么新东西？

·如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

·接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？

是经验，还是规律？

需要注意的是，在进行复盘时，人们容易犯的一个倾向是轻易总结出“规律”，从而导致封闭或僵化。

事实上，复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能具有局限性。也就是说，只是在当前的情况下、由这个团队执行这项任务时发生了这样的状况，不一定是普遍适用的。因此，不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。当然，也不排除可以经由复盘提炼出常见的问题或一般性规律。

那么，如何判断复盘的结论是否可靠呢？一般来说，可以通过以下四条原则来评判。

·复盘的结论是否排除了偶发性因素？换句话说，我们所经历的这些事件、分析得到的原因是否具有普遍性？能否适用于大多数情况？还是仅仅是个例，或有一定偶然性？

·复盘结论是指向人，还是指向事？

·复盘结论的得出，是否经过3次以上的连续追问“为什么”，涉及一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面？

·是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

行动！

要让复盘真正起作用，就必须落实到具体的行动计划，并执行到位、注重后续反馈。

关于行动计划，我想强调的是，参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。否则，这个过程可能不会产生直接的影响。

同时，根据联想的经验，建议在考虑后续行动时，兼顾如下三个方面：

·开始做什么（Start doing…）：基于从复盘总结中学到的经验教训，为了挽回损失、改进当前项目/事件以及未来行动，可以开始做哪些事情。

·继续做什么（Sustaining…）：这个阶段另外一个目标是，找出团队表现良好、需要保持下去的领域。令人惊奇的是，它们有时候也难以识别。即使符合既定的标准，由于变量较多，通常也没有多少明显的线索，可以确定取得好成绩的原因，反而是失败更加容易诊断。然而，如果想让成功“复现”，必须清晰地界定潜在的原因，明确需要保持或强化的领域。

·停止做什么（Stop doing…）：经过复盘，可能发现有些做法是不当的或者失效了，建议以后不要再做。

本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.omeng.co/），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续96周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记，如Sting的书摘笔记汇总。你也可以加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群，一起成长。

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