《不懂带人，你就自己干到死》为读者提供了大量的管理新理念和新工具，目的就是要帮助读者提升领导力也就是带人把事情做好的能力。作者从实战经验开始，用最常见的带人案例，将企业管理中带领队伍的方法具体化、可视化，让你像教练一样。你只需照着做，就能把平凡人，变成你得力的左膀右臂，减轻自己的工作负担，提升团队执行力！
【精华解读】
第一个重点内容：传统的管理方式是什么，它有什么问题
传统的管理方式总是聚焦在问题。当出现挑战的时候，以问题为导向的管理模式的做法：首先，调查问题的由来，深入分析相关的资料；接着，探索问题的根源，弄清楚问题是如何发生的、和谁有关、为什么出现；最后就是列出清除这些原因的步骤。这一套管理模式完全是基于因果关系来处理问题。有什么果，就去找什么因。这种模式在处理简单的、技术性的问题时很有效。
比如，当人生病的时候，医生会采血样进行化验，根据化验结果找到病因，然后再对症下药。
但是当面对人与人之间的复杂问题时，传统的管理方式就会存在局限。这里有三个原因：
第一，人的反应无法像机械一样精准、可预测。产生问题的原因往往错综复杂，当管理者们无法找到问题的真正原因，就会觉得是员工自身出现了问题，这就导致大家相互指责，推卸责任，而不是去改善问题；
第二，原因总出现在结果之前。传统的管理模式往往迫使人们往回看，抓住过去的问题不放，而不去想怎么办；虽然分析问题会对我们的思考有好处，但是即使把问题的原因想得再透彻也不会找到解决办法。
第三，问题导向型的管理者被认为是行内的专家或权威，他们独断专行的管理方式会造成员工工作心情不佳或出现逆反心理。
下面我们具体看一下，一家问题导向的公司开会都遇到了哪些问题：
有一家零售行业公司发现某食品销售额下降很快。于是开会找问题以及责任人，市场部门指责渠道部铺货不力，销售部指责市场部推广不力...最后所有人都专注于挖掘问题的原因和责任人，没人去想下一步该做什么以及如何解决问题。
所以，面对这种复杂的问题，简单地以问题导向的管理模式不但不能解决问题，反而很容易让员工变得沮丧、压抑、毫无斗志。
你可能会问，管理者不就是面对各种各样的问题吗？当然是的，但是不能以沮丧和头疼的方式去处理问题，要寻求更简单有效的方式。这也就是我们今天要讲的第二个重点内容：新的管理模式是什么，有什么优势？
20世纪80年代，两位心理学工作者提出了一种新的思维模式叫“聚焦答案模式”，这个模式不是关注过去的问题，而是聚焦解决方案。作者在多年企业培训的经验中发现企业过度聚焦于问题，导致整个团队推诿责任，士气沮丧。于是，他创新地将心理治疗领域的聚焦答案模式与商界进行结合，让这种简单而强大的方法，使团队活力再次点燃。
下面我们就看看聚焦答案公司是如何帮助员工自我成长，让员工解决问题。
有一家食品供应商，面临库存商品过高的压力，为了走出困境，公司召开了管理层会议：在简单进行欢迎致辞之后，会议主持人提出了几个问题：“我们今天会上要讨论的议题要对各位和公司有帮助。具体是哪些议题呢？抛开公司目前面临的一些问题不说，我们目前哪些工作还是进行得很顺利的？我们公司的优势是什么？想想我们过去成功的经验？哪些事情是我们要继续坚持做的？以前我们遇到库存积压的时候是如何做的？”
然后请在座的团队成员发言讨论。销售部说要提高新客户拜访量，渠道部说他们可以开发新的铺货渠道，市场部认为应该加大推广力度...每个部门都结合以往成功的经验讨论如何解决问题，最后，领导进行了总结：“现在我们已经就目标和优势达成了共识，那就是增加代理商的数量，要解决公司现在库存积压的问题就容易多了。假如我们成功地增加了代理商的数量，那么哪些改变是你、你的团队和我们的代理商会满意的？”会议中的每个人都变得充满激情，大家把注意力都集中在讨论如何增加代理商数量，彼此分享经验和知识，把困难当做展现的机会，共同朝着积极的行动方案前进。
通过上面的案例不难看出，聚焦答案模式的优势在于以下两点：1、向前看而不是向后看，让问题能够得到解决；2、聚焦答案而不是责任，能让员工积极参与到问题解决中，从而解放领导者的工作。因为领导者培养了一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。
管理就得解决问题，解决问题的方法就应该简单有效，聚焦答案的管理模式正是遵循了这个法则，才能消除那些不必要的麻烦，创建快速有力的解决方案。为了在商业实战中具体掌握聚焦答案的管理模式，作者告诉读者，一定要遵循四个基本原则：1、当员工的方法可以解决问题时，哪怕是很笨的方法，也不要干预！2、不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！3、一个方法走不通，引导员工找其他方法！4、发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习。
以上就是我们的第二个重点内容：新的管理模式——“聚焦答案模式”，它聚焦答案而不是责任，能让员工积极参与到问题解决中，从而解放领导者的工作，简单、有效地带动团队来解决问题。
具体怎么做呢？这就是我们今天要讲的第三个重点内容：如何实现聚焦答案管理模式，培养员工成为一群善于解决问题的人。
既然管理者要通过带人解决问题，那么必然要与员工互动，作者归纳了构建互动模式的7个步骤，只要使用这7个步骤，管理者就能把身边员工培养成为一群善于解决问题的人，实现聚焦答案管理模式。下面我将依次介绍这7个步骤，这里顺便提醒大家在实际运用过程中，这7个步骤顺序是不分先后的，需要管理者依情况而定。
先来说第一步，创建舒服的工作环境。
注意，这里说的工作环境指的不是硬件的办公条件，而是指工作氛围。创建一个舒服的工作环境，就是要管理者通过与员工互动建立起最佳的合作关系，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
那么如何创建强大的合作关系呢？作者用到了“肯定组合”这个技能。“肯定组合”指的是一系列鼓励、认可等积极的互动语言，比如“早上好”、“最近怎么样啊”、“天气很好”等等这些乍一听很琐碎的话，却可以营造出积极的对话氛围。如果在“肯定组合”的基础上再加入赞美和积极的建议，会让互动产生更加神奇的效果。
下面讲一个实际工作中的例子，让我们看看“肯定组合”的语言如何在一次会议的开头发挥作用: “大家好，感谢大家准时到会。在座的每一位上周五都收到了材料。现在，大家都在，我们按照会议议程，将在11点安排短暂休息，然后开到午饭时间。在此我想感谢玛丽准备会议资料。我想大家都看过材料了，形成了一些看法和意见，会对我们接下来的会议有帮助。”
显然，这种正向积极的发言方式能调动融洽的氛围，鼓励员工积极地思考，让会议产生积极的结果。
第二步，调节员工的情绪。
工作是舒缓情绪的特效药，而情绪则是工作效率的催化剂。要调节员工的情绪，管理者必须把关注点放在员工身上而不是他的问题，用有效和有趣的方式表达人情味，给员工提供关怀，情感和温暖。这样员工才会从积极的角度看待问题，并找到合理的解决办法。
第三步，帮员工分解目标，让目标清晰有效。
没有目标的工作，就像没有罗盘的航行，没有目标，就无法成功。作为管理者，帮助员工设定正确的目标是关键性的任务，正确的目标犹如清晰的路标，能够指引员工用最短的路径达到目的地。作者提出设定正确的目标需要遵循以下几个原则：
第一，目标必须现实、可行。
这一点不言自明，但是，在实际工作中，常常被忽略。为了追求业绩，实现野心，大多数管理者往往设定过高的目标，给自己和员工施加过重的压力，结果却往往以失败告终。欲速则不达。管理者要选择和制定实际、可实现的目标。
第二，目标要实在、有形。
管理者除了要给员工设定可行的目标之外，还要让目标更具体，换句话说，就是要让目标能够被量化，比如把“要准时”换成“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成“这周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”换成“当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭”等等。当目标能够用具象的行为描述时，才能成为指引员工少走弯路的清晰“路标”。
第三，从小目标开始。
管理者给员工设定一系列的小目标，才能更容易实现大目标。不可否认，作为一名管理者应该创建远大的目标，并且努力去实现它们，但是最好是一次迈一小步。中国有句古语：“勺水渐积成沧海，拳石频移作泰山”讲的就是这个道理。
管理者，要随时检查自己为员工设定的目标是否有用、高效的，是否会引领团队走向成功。确保目标有用，要遵循以上三条原则：1、目标必须现实、可行；2、目标要实在、有形；3、要从小目标开始。
接下来我们讲第四步，调用资源，帮员工解决问题。
出现问题时，传统的问题导向管理模式，总是把原因归咎于员工的缺陷或资源的不足。
聚焦答案管理模式则完全不同，它会帮助员工发现资源，构建解决方案。资源可以是无形的，比如动力、忠诚、团队精神，也可以是具体的，比如沟通技能、业务洞察力、技术工具、时间、资金等等。这时，应用聚焦答案模式的管理者变成了“大侦探”的角色，掏出“放大镜”，发现隐藏在团队中的资源，引导员工解决问题，达到目标。
这些资源往往存在于以下3个地方：分别是例外情况、人力资源以及问题本身。
1、问题的例外情况。
问题的预期解决方式和实际解决方式可能存在不同，这个不同就是问题的例外情况。当管理者思考为什么会出现例外情况的时候，他就获得了经验资源。当思考的例外情况越多，他就能发现更多可利用的资源，也就能更好的为下属提供解决问题的思路。
2、善用人力资源。
这里说的人力资源不是指人事部门，而是管理者身边可调用的一切人力。比如隐藏在员工身上的智慧、动力、工作经验、适应能力等等。还有公司以外的资源，例如理财顾问、供应商等等。
3、从问题中发现资源。
聚焦答案型的管理者，应该善于引导员工从问题中寻找资源。拓宽思路、创造性的想问题，比如对问题的重新定义，或者另一个角度去看问题，就很可能发现以前没有意识到的资源。上个世纪的好莱坞，在面对来自电视业务的冲击，几乎没有招架之力。大量的市场份额被电视业取代。原先好莱坞的管理层们对这一问题的定义为：一种新的传媒形式对电影行业的冲击。所以，他们选择与电视行业进行抗争。在惨痛的教训后，他们开始重新看待这个问题，他们发现好莱坞和电视业并不是冲突的，他们都是属于娱乐业，解决的是观众们想要开心娱乐的需求。因此，他们将问题又重新定义为：一种新的娱乐形式出现，好莱坞该怎么把握。在问题的重新定义下，好莱坞也开始选择与电视业进行合作，学习电视节目的娱乐风格，并重获观众喜欢。就是这样，对问题的重新定义帮助我们获得资源，提供了解决方案的新思路。
在互动过程中，管理者给员工设定了可行目标，并且利用资源帮员工解决问题，在这个过程中还要源源不断给员工提供动力，努力去实现目标，这个动力来源就是赞美，赞美他人是最有力量的管理工具。这也是我们要讲的第五步，赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
心理学家威廉·詹姆斯说，人类内心最深切的渴望就是拥有他人的赞赏。渴望别人的赞美是人的一种高级心理需要。社会心理学家也认为，受人赞扬、被人尊重能让人更好地感受到生活的动力和自身的价值。如果一个人的优点得到他人的肯定，他就会更容易发现自我价值，发挥自己的力量。
这种作用同样适合在工作中。赞美能大大降低员工离职率。人们常常谈论如何留住员工的问题，其实，很多人辞职是因为从来没有被赞美过，他们觉得自己没有得到认可，工作很不自在。
赞美员工的好处还不止于此，比如：赞美能帮助管理者同员工建立相互合作信任的工作关系，因为员工会意识到你在关注他们做得好的方面；管理者赞美员工好的行为可以增强员工的自信心，引导他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题原因；最重要的一点，管理者对员工的赞美是对员工有效工作最强大的认可，能够让员工对工作目标更加明确，继续做更多有效的工作。
当然，对于冷硬派的管理者而言，他们可能不会认同赞美的好处，甚至有可能认为赞美他人是软骨头的行为，是懦夫的表现，面对这些人的质疑，我们只需要问他两个问题：你真的认为那样冷硬说话的人是好的管理者吗？在和同事相处的时候凛若冰霜，他们会做得好吗?
尝到赞美的甜头了，有些管理者可能就会认为多多益善，可以为所欲为地夸赞别人了，甚至有时会在出现问题时还要虚情假意的恭维别人。这是对赞美的一种误解。作者所说的赞美和奉承不同，奉承是虚假的，搞不好会强化错误的行为，产生反效果。而聚焦答案型的管理者并不能一味的赞美员工，在出现问题时，也要批评、反应、抱怨、直面冲突，让员工各司其职，迅速做出反应，如果必要的话也应该采取尖锐的方式。总之，聚焦答案型管理者要尽一切办法为完成任务做需要做的事情，而且必须用尊重他人的方式去做，这样才不会损坏他们和员工的关系。赞美他人与批评并不矛盾，都是为了更好的解决问题。
那么如何保证管理者对员工的赞美是有效的，作者给出了三个前提条件，而且必须要同时满足，缺一不可。
1、赞美必须是真实、可信、诚恳的。
还是那句话，赞美不同于阿谀奉承，赞美必须是发自内心的，真诚的。
2、赞美必须符合情境，基于事实。
管理者给出的赞美一定要有根据的，不要赞美还没发生的事，比如对员工说：“你能每天来上班真是太棒了”这并不是什么赞美，但是说：“你今天很守时。”就是一种赞美。
3、不要夸张。
当下属暗示他完成一篇报告时，管理者不必夸张要到给对方一个大大的拥抱。当会计给出了一项不错的财务计划，也没必要提名他去竞逐年度最佳员工。就赞美而言，适度永远是最重要的。
通过以上三点我们知道了保证赞美有效性的前提条件，下面讲一下管理者具体如何表达对员工的赞美才更有效果。
首先从言语方面，管理者赞美他人常用的词有：好！哇！太好了！太棒了！做得好！好极了！等等。一定要用你自己觉得舒服的词语，比如你觉得说“太棒了”别扭，那习惯性地说“不错”也可以。
其次从行为方面，跟对方握握手，拍拍肩膀，面带微笑等等，用这些自然而然的肢体语言让对方感觉到你在真诚地赞美他。或者手写一张“做得好”的鼓励便签纸贴在员工的电脑屏幕上，让其他人也都能看得到。对员工来说，手写的赞美能够加深印象，更有效果，对其他员工也能起到激励的作用，一举两得。
最后还有一种非常有效的赞美那就是间接赞美。所谓间接赞美，就是通过第三方来赞美当事人。在工作中，管理者打算赞美一位员工，又不方便对他当面说出来，或没有机会向他说出时，可以在这位员工的同事或者客户面前，适时地赞美他一番。根据心理学家调查，间接赞美的作用绝不比当面赞美差。此外，间接赞美能够避免尴尬，让员工更加信服领导对自己的认可。因此，有时不方便当面赞美时，不妨用用间接赞美，这样的效果可能会更好。
当然，赞美他人是要和其他步骤一起使用的，只赞美他人，而不配合其他的步骤是没有用的。虽然赞美他人是问题解决步骤中用得最多，也是最重要的方法之一，但是赞美只是工具，而不是目标，目标则是引导员工自己解决问题，这也是我要讲的：
第六步，让员工对工作进度做自我评估，找到完成剩余工作的办法。
很多人遇到问题时往往采用非黑即白的思考方式，要么好要么不好，只看见了问题的两个极端，实际上问题解决之前，还有一个中间态，管理者的任务就是帮助员工认识到中间态，并对解决问题进度做自我评估，这样他才会更心甘情愿地做出改变，完成剩余的工作。下面我们举个例子看看聚焦答案管理者是如何通过对话互动引导员工自我评估的：
开始管理者向员工提问了一个问题：“如果从0到10代表着最困难到足够好的过程，你觉得你现在是几”等员工回答了一个数字后，管理者给了他一个肯定的赞美“很好，不错”，之后管理者又问了员工一个问题，“到这个程度，你做了什么样的努力”，员工回答后，管理者又不断提问“还有什么”，最后引导员工给出了更多的回答。等员工对自己的努力都讲完后，管理者问员工“如果我问你的同事、上司和工作伙伴，你觉得他们会如何回答”问完这个后，管理者最后问员工“如果你还想提高，你觉得多少数字是合适的，你又打算如何做到这些”
管理者通过问员工这些问题，就可以帮助他们实行自我评估。不过要注意的是在引导员工回答的时候，不要反驳对方的回答，要肯定、重复他的变化和努力。
实际上，这种通过互动进行的量化式评估之所以让员工更能接受，是因为遵循了以下两个原则：1、改变是可能的；2、每次前进一小步更有效。
下面讲最后一步也就是第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
聚焦答案的管理者更关注未来，而不是过去，问题已属于过去，而解决方案则属于未来。引导员工向前看，就是要员工以未来的解决方案为导向，避免员工沉溺在过去的问题之中。那么如何引导员工向前看呢，这就需要管理者提出一些能让员工向前看的问题，比如问员工：“当你朝着目标开始前进时，最早的迹象会是什么呢？”；“那时候你会做什么不一样的事情?”当问题解决之后，你的团队会做什么不一样的事情？”等等诸如此类“怎么办”的问题。问题决定了答案，通过提问和回答各种未来导向的问题，极大地提高了解决问题的可能性。
以上内容介绍的就是7个步骤实现聚焦答案管理模式，培养员工成为一群善于解决问题的人。这7个步骤是：第一步、创建舒服的工作环境；第二步、调节员工的情绪；第三步、帮员工分解目标，让目标清晰有效；第四步：调用资源，帮员工解决问题；第五步：赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；第六步，让员工对工作进度做自我评估，找到完成剩余工作的办法；第七步，引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
利用这7个步骤，管理者就能掌握与员工互动的技巧，培养员工成为善于解决问题的人，提高整个团队的工作效率。
好了，说到这儿，今天关于这本书的内容就聊得差不多了。下面，来简单总结一下今天为你分享的内容。
首先，我们说到了传统管理模式是关注问题的过去，研究问题原因和追究责任，这种管理模式往往得到失败的结果。
其次，我们说到了新的管理模式也就是聚焦答案模式，关注问题的未来，引导员工以及团队来构建解决方案，这才是管理的真正目的。
最后，我们说到了7个步骤帮助管理者实现聚焦答案管理，培养员工成为一群善于解决问题的人。
《不懂带人，你就自己干到死》这本书的意义，在于帮助我们重新定义了管理，为我们提出了管理的新视角：聚焦答案。这个新视角不仅让我们跳出了传统的思维束缚，还帮我们找到了有效的行动方法来创造解决方案。
以上就是《不懂带人，你就自己干到死》 的全部内容，希望对你有所帮助，同时也欢迎把今天的内容转发给你的朋友，让他们也能重新认识领导，掌握解决问题的正确方法。
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