今天给一位朋友做咨询。
她现在的公司面临一个停滞不前的困境，一方面原因在于相比同行同类公司，并无太多差异化竞争优势，另一方面是他们公司所处的行业，已经到达一个缓慢增长期，即使拼命开拓市场，盈利也不会增长很快。
很多商业模式的缺陷其实是一种隐性的缺陷，它不是没有找到需求、痛点，而是它没有找到多维度痛点。
当你沿一个维度进行努力的时候，你很快就面临一个边际效应递减的问题：你投入的很大，你的投入在增加，相应的收益却在减少。
所以他们想要变革。但是现在，他们急需解决的问题是现金流。
基于此，我建议他们先从高处入手。比如，成立一个行业协会，借行业协会的名义，整合行业中的一些名企资源，合作举办一场行业峰会之类的会议，一方面通过这样的会议树立自己在行业中的优势地位，另一方面通过这场会议来拓展客户，用一些策略达成现场“拴住”客户的效果。
这就好比一家公司，想要拓展自己的业务，服务更多的客户，就先搞定客户所在的行业中，最领先最前沿最有话语权的公司，有了这样的成功案例，再去搞定其他客户就容易多了。这就是高维打低维。
维度的改变比你在一个维度上不停的单向度延伸要重要。
德鲁克说过这样一段话：世界上最没有效率的事情就是以最高的效率去做一件本身不值得做的事情。
有了这样的意识，反过来看自己的行为，这种反省能力比那种不加思索地沿着一个既定的方向，不断地努力效果要好得多。
他们目前想到的变革方式，也是跨界整合的一种方式：以培训作为切入点（他的公司所在的行业并不是培训行业），通过给客户提供他们所需的培训课程，和客户之间建立更多的连接，增加客户对公司的信任和粘性。同时，收取的培训费里面，也可以涵盖一部分公司的业务服务费，让客户感觉物所超值。
为什么这种方式有效？我们稍后再说，先来看一个案例。
亨氏蕃茄酱当年在销售的过程当中，经过猛烈的营销战以后，到了一个销量之后增长就变得非常平稳，甚至停滞不前。
要想让自己的销量增加，沿着同样的思路再继续广告力度、营销力度去做的话，收效可能是很小的。
于是，他们尝试对产品进行重新定位：
他们发现小朋友过生日的时候，最兴奋的是到蛋糕店，让那些做蛋糕的叔叔阿姨在蛋糕上写上“Happy Birthday”，甚至是写上他的名字，还画个小红心，画几朵花，那个画笔里的材料其实是一种有颜色的奶油。这种特殊的笔让亨氏公司的人立即产生了灵感。
他们制造了一种蕃茄酱画笔，小朋友不仅在生日的时候体会那种快乐，平常就可以能享受到这种快乐，而且可以自己拿着那个画笔涂鸦。这种像画笔一样的蕃茄酱推出以后大受欢迎。
高维VS低维，杠杆解VS症状解
一个意外的好处，人的口味是在六岁以前基本上定型的，如果你在小时候老吃一种东西，他就会形成一种强烈的味觉记忆，说白了那就是一种“瘾”。如果你在小时候经常吃比较多的蕃茄酱，你一辈子蕃茄酱的消耗量要比别人大得多。
亨氏公司做的这样的事情，其实就是一种升维。普通的人只看到了“吃”这个维度，没有看到“玩”这个维度，更没有看到塑造人的消费习惯这个维度。
当你发现这几个维度的时候，这样做事情那就叫杠杆解，而不是症状解。
销量如果停滞了，就拼命的做推广找客户，这叫症状解；
销量停滞了，我们用另外的一种方式，我们用升维的方式，以很小的成本实现巨大的收益，这就叫杠杆解。
你要考虑到对客户的价值主张和卖点的升维，如果做不到这一点你就会陷入到你自己没有意识到的一种负循环当中：你越来越勤奋，但是发现自己的收益越来越少。
现在回过头来说，为什么朋友公司跳出原有的业务范围，不仅做业务，还做行业协会、做行业峰会、做培训，这种方式会比以往单纯做业务的方式更有效？
当他们站在高处，以行业协会的名义，“带领”行业中的其他公司做各种活动，如行业峰会、行业私董会、行业趋势探讨会、标杆企业游学、行业战略培训......的时候，他们已经跳出了原有的业务范围这个维度，他们是在“建立行业标准”！
当一家公司已经达到了“建立行业标准”这个维度的时候，当一家公司做得事情都是行业标准的时候，还怕没有客户吗？
不做事后诸葛亮，经历过后才抽身出来看当时的情景，那种代价太大，收益太小。你要花很多的时间，经历很多的痛苦。
要做事前诸葛亮，不是在时间上抽离出来，是能看到一个局里头的多重隐秘的格局，当你看到的格局越多、越宽阔，你越是一个高维度的人，你相比于低维度的人来说，就是有格局的。
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