越创新，越亏损？

重新定义是一项非常重要的战略能力。苹果重新定义了手机，戴森重新定义了吹风机。2019年5月24日，在华为数字人才发展论坛上，凯洛格咨询集团董事长王成专门分享了“穿越产业转型的人才战略”主题演讲，分享了重新定义在产业转型期的重要意义。

当“重新定义”和“创新”相遇，又可以碰撞出什么样的火花？4天后，5月29日的第二届人才战略白皮书发布会，王成先生进行了“重新定义创新”的主旨演讲，就创新思维与成功创新、持续创新、创新矩阵、创新管理等方面，进行了分享。

以下，尽情享用~

文章由合作伙伴笔记侠（ID：Notesman）首发

由凯洛格整理审核后发布

➣ 讲者| 王成

➣ 编辑| 晓琳

大家好，非常高兴与大家分享“重新定义创新”这个话题。

一左手战略，右手创新

我一直在讲《战略罗盘》，主要是希望完成“三个统一”：统一战略语言，统一战略思维，统一战略方法论。

在我心中，光有战略还不行。所以，我经常讲的一句话是：左手战略，右手创新。战略仅仅能够保证一个公司在某一阶段的一次成功，但不能保证公司长期的持续成功。如何在第一曲线基础之上画出第二曲线？创新。

近10年，我们一直致力于“战略”和“创新”这两个话题的研究上。战略上，我们推出了《战略罗盘》书籍和《战略罗盘》培训课程；创新上，2009年推出了凯洛格在创新领域的第一个课程——《创新密码》，随后陆续推出了《创新基因》《创新+法》，我们还与腾讯这样卓越创新的公司合作开发了《Q创新》，而且内化到腾讯公司内部。经历十年，2019年我们又开始重塑创新课程，推出了《创新罗盘》。

我们有时会发现：

如果不创新，那就是等死，但有时创新也可能是找死。

比如“新四大发明”之一的共享单车。两三年前，我们都为这样的创新欢呼，但现在却是一地鸡毛，这是创新给诸多企业带来的灾难性话题。

曾经乐视公司也是创新的典范，我非常喜欢和尊敬的陈春花老师也非常推崇的乐视的创新，她讲了乐视之所以能获得“中国管理模式杰出奖”，是因为他们能够激活个体。

彭剑锋老师写了一篇文章，叫《透过乐视看组织演变》，大举谈论了乐视的组织创新是创新的典范。

但我不这么认为，我知道乐视将会是创新上一地鸡毛的公司。2016年，我在《新兴业务的人才战略》论坛上谈论的话题是“未来故事型的乐视该怎么办”。至于结果，大家都知道。

我们为什么对共享单车保持冷静？因为它还没有经过时间的检验。

我们对乐视为什么能保持冷静？因为乐视也没有经过时间的检验。

对于每一个企业高管来说，必须要有极强的洞察能力，要能够知道哪些是真的创新，哪些不过是昙花一现而已。

二不是创新，而是成功创新

今天我会带大家一起来看一场奇妙的创新之旅，给大家看一个跨度非常长的案例，它是创新里的经典：乐高公司。

乐高的名字来源于丹麦语，意思是“玩得好，好好玩”。

这是用乐高积木拼出来的布加迪威龙赛车1:1原型，发动机都是用乐高积木拼出来的，是可以开的。

1932年，乐高在丹麦比隆成立，从乐高的总部开车到丹麦比隆还需要三个小时，算是乡下的乡下。

1942年，乐高发生了一场大火，把他们原来的创业基础毁于一旦。1946年，他们启用注塑机，利用现代化的生产来加速其生产流程。

1958年，他们又获得了一个非常好的专利——凸凹结合的专利，就是我们现在看到乐高所有的产品都是用凸和凹的方式连接在一起。自此，乐高逐渐开始了国际化的创新，先去了德国，又去了美国。

但是1960年，又发生了一场大火，把他们过去的创业基础几乎毁于一旦。

即便这样，也没有摧毁它。乐高经历了长时间的发展，如今已成为一个完整的生态和体系。

我们可以从乐高小镇买到乐高消防车、乐高加油站等等。你买的积木越多，你就能够创建更多的乐高产品。从儿童到成年人，都可以是它的粉丝。

至今，乐高已经有87年的历史了，我们近距离透视了它15年的发展，因为我们认为：

只有经过了时间检验的创新，才能让我们更好地理解创新的真谛。

乐高它经历了两次重大火灾，经历了二战，经历了电子游戏的冲击，为什么没有被打倒？它基业常青的成功法则是什么？正如马云所拷问的一个问题：让阿里活102年到底凭什么？

有人对乐高和阿里都给出了答案，这个人叫乔布斯——“创新是基业常青的唯一法则”。一个企业要基业常青下去，它必须要靠创新，这是一个大家都知道的观点。

再看诺基亚：

1999年开始推出了第一个网页浏览的手机；

2000年开始有了第三方应用程序，就是我们现在耳熟能详的APP；

2002年推出了拍照手机；

2003年推出第一个触屏手机；

2007年应用程序商店里塞班占了76%的份额，诺基亚做了很多的创新。

诺基亚是因为不创新而衰亡的吗？

并不是。因为光有创新不行，创新之外，我们更要追求的是成功创新。

所以，我们探索的不是创新，而是如何做成功的创新。

三三大创新空间，你有几个？

成功的创新需要有三个要素：创意、创造、创收。

谷歌是全世界最具创新力的公司。它曾经推出了他们心目中跨世纪的谷歌眼镜，但很遗憾，它失败了。但这并不妨碍谷歌是全球最具创新的公司。

那么，我们如何看待谷歌眼镜的创新失败呢？真正的成功又意味着什么呢？

首先，谷歌创新眼镜失败，这是事实，但谷歌的其他创新都很成功。其次，对于真正成功的创新，我们考察的是一系列创新组合的成功创新，并不看重单一的创新项目。

所以又引出下一个问题：如何去构建我们成功的创新组合呢？在这里，我给大家提供了一个矩阵。

第一个维度，从市场来看，一个是我们正在服务的现有市场，一个是未服务的现有市场，还有是全新的市场。

第二个维度，从技术来看，有正在使用的技术，有尚未使用的现有技术，还有就是暂不存在、一个全新的技术。

任何一个公司都面对三个创新空间：

在第一创新空间，我们要去做优化、扩张等微创新，从而降低和控制成本；

第二创新空间，我们可以研发下一代产品、2.0的产品，近距离的市场扩张；

第三创新空间，研发全新的技术、开拓全新的市场。

在资源配置上要很好地处理好这三大创新空间的关系，遵循7-2-1的法则。

谷歌是如何分配它的资源的呢？这些数字就是谷歌的创新资源配置方式，将更多的资源及时投到第一创新空间。

我们看这些公司的创新组合，这些点是他们公司诸多的创新，有小点、中点还有大点。点的大小代表着创新可能给公司带来的价值，价值大我们就画一个大点，价值小我们就画一个小点。

再来看创新失败的概率，只要有创新，就有可能会失败。我们会发现，在核心区做第一创新空间公司的失败概率会低一点，到了第三创新空间公司的失败率就会高一点。

四创新者窘境：越创新，越亏损

我们如何去评价一个公司的创新组合？

回到乐高的案例上，乐高遇到了经营过程中前所未有的经营危机，也面临着前所未有的经营压力：

第一，专利过期了，其他竞争对手都可以去做乐高类似的积木，他们的良性增长速度结束了，乐高开始出现了第一次大的亏损。

还有新的危机，小孩子、中学生他们更愿意去玩电脑，更愿意玩各种游戏，不愿意再去摸那些塑料的乐高积木。

怎么办？他们请了一个新的CEO，这个人被称之为“丹麦的马云”——布拉格曼——丹麦的一个杰出企业家。

布拉格曼非常清楚，要让乐高赢，必须要靠创新。他带领他的团队采用了现在最流行、最火爆的四大创新方法：颠覆式创新、互补品创新、美第奇创新、开放式创新。

据此，他们围绕乐高的产品、市场推出了11项创新。

乐高的颠覆式创新：启动了达尔文项目，把实体的乐高积木变成数码的积木，可以在电脑上、在游戏里拼接。不需要付出塑料的成本，同时定价也很便宜，他们招募了很多电脑人才，开始构建强大的三维建模工具，推动乐高进入数字化的时代。

乐高的美第奇创新：即跨界和交叉创新，他们和一些学习技术公司、教育机构合作，开发将积木用于教学，同时建立了140个教学中心，还和著名的电影导演斯皮尔伯格联合去做他们的电影制作套装。

创新做得如何，主要是要靠经营结果来说话。产品从109个增长到了347个，产品数量快速增加，但营业收入并没大幅度增加，利润更是垂直落体，于是陷入了一个更大的亏损——乐高陷入了创新的陷阱：创新越多，亏损越大。

五创新罗盘：持续成功创新

如果我们对于创新没有更深刻的认知，就会出现这样的创新陷阱。

乐高的11项创新哪些是成功的，哪些是失败的？结果表明，只有一项是成功的。这就是乐高历史上曾经发生的创新。那乐高这些创新项目为什么会失败？为什么会把一副好牌打成了烂牌？

原因在于对创新的理解，他们不愿意流于表面，想推动高管层做更深度的思考和探索，就开始启用了新的CEO，新的CEO告诉我们：“乐高过去陷入创新的陷阱就在于他们一味追求太多的潮流，而忽视了根本。”

这个根本又是什么含义？

乐高做了很多创新，但他们的管理层没有很好地管理这些创新，世界上最具创意的公司往往也是最有原则的公司，乐高失去了对这些最基本的原则。

除此之外，我们还拓宽视角，研究了诸多企业，比如华为、3M，它们如何能做到成功的创新，如何能够做到持续的创新？

我们这里提了一个方法模型，对于创新来说，我们不仅要有激情创意，我们更要有焦点原则。

不仅要有创新方法，还必须要有严谨的创新管理——创新的战略，创新的流程、创新的人才、创新的组织，这四个部分构建了最关键的创新话题，我们要学会突破旧有的思维模式，能够去重新定义。

我们要认识到，我们是在为竞争决胜进行创新。你在创新，你的竞争对手也在创新，你推出的创新产品在市场上已经有诸多的竞争对手。

我们要学会跳出箱子，做箱外的思考，打造创新的生态。仅仅箱外思考还不行，我们还要学会箱内创新，在有约束的边界里去创新，才能摘取到创新的果实。

我们必须要有足够多的人才、好的创新组织，才能确保一个组织创新上的繁荣，持续地成功创新。

再回到乐高，乐高的创新开始了新的旅程，他们重组了管理班子，最核心的高管团队带领着领导层去学“不仅要有激情和创意，还要有焦点和原则”。

他们开始学会更好地从创新战略设计和创新战略执行去思考他们的创新，知道公司整体的目标，推导出创新的方向目标，让乐高重新走上了高速增长之旅。

我们为大家提供了一个创新战略的画布，围绕这几个核心的问题做深入的思考和探索，带着高管层做头脑风暴。

写诗是非常有创意的事情，但写诗有很多限制，创新也是如此。这就是我们所讲的箱外思考，箱内创新，这个箱子就是我们创新的限制和落脚点。

如何让我们的创新成为持续成功的创新？我们怎么能够做到我们创新的繁荣？

所有经典的创新企业，他们都不是在一种创新类型当中做努力，往往是把几种创新类型结合在一起。

我们熟悉的Netflix（奈飞）公司，就很好地组合了盈利模型创新、流程创新，资源创新，包括他们的组织资源、人才资源，还有他们的服务创新，产品创新。Netflix公司把这五种创新组合在一起，成就了现在的Netflix公司。

六为何公司规模越大，创新空间越小？

为什么大多数公司变得越来越大，但是员工的创新空间却变得越来越小？

Netflix公司对此做了很好的思考，他告诉我们：任何一个公司都会在持续的增长的过程中，出现人才稀释，即人才密度降低了。在快速增长中，还会出现很多管理上的混乱。

如何快速增长但人才密度又保持住、不下降呢？

诸多公司的常规做法是推动流程管理，以降低快速成长当中的混乱，于是流程管理快速成长起来，自身开始变成一个流程驱动型的组织、流程管控型的企业。

但在这个过程之中，又会出现另一个问题，就是员工的创新空间因为流程的强大而变得越来越狭窄。

他们对思考的需求减少了，开始很少犯错，好奇心也没有了，效率战胜了敏捷、灵活性和对于失败的容忍。这是Netflix发现的诸多高层管控型的公司出现的必然结果。

那如何去破解呢？

一方面需要高速增长，让企业规模越来越大，同时我们还仍然希望员工的创新空间并不因此而变小，也能够变得越来越大，这样才能让一个公司从第一曲线迈向第二曲线。

乐高开始去思考，我们的解应该在哪里？最终，它找到了自己的问题之解：把人才密度这条线拿掉，不应该让人才密度降低，应该以超越增长的速度去提升人才的密度。只有这样，才能更好地驾驭高速增长中出现的混乱。

同时，因为规模的变大而不丧失企业的创新空间，这就是Netflix的策略，它以超过复杂度提升的速度来提升公司的人才密度。最好的工作环境就是拥有一群超级棒的同事。

我们有诸多创新人才，不断为他们赋能，让组织能够持续地、源源不断地创新繁荣景象，这是我们的使命——赋能于人。同时，我们希望能更好地赋能诸多企业，以提升他们的持续创新繁荣能力。

《创新罗盘》希望可以跟大家一起开启一个奇妙的创新之旅，让我们能够大处着想，小处着手，同时迅速行动。推动一个企业不仅有创新，更有要成功创新，更要有持续的成功创新。