一、本期案例
背景：
我们是某甲方C的供应商B，我们的分供方T是行业龙头企业，同时T也会和我们一起协同参与C的部分产品开发；
情况：
T的一个产品组装到我们的产品上之后在甲方出了质量问题，甲方C反馈给了我们，我们分析并判断这是T的材料存在问题，这种零件在前期设计验证阶段验证是没有问题的，问题就在于量产之后的某几个交货批次这个分供方T会混入一些残次品，如果明显，我们入库检验可以发现直接退了并考核，但如果不明显，那么只有到了客户端甚至售后市场才发现，这种情况下这个分供方T一直拒不承认拒不接招，我们发现处理无效之后试图通过甲方C来协助我们督促T整改，不过两次之后甲方面对分供方T也出现了无能为力的情况；
难点：
如果我们考核分供方T逼迫其整改，那么此分供方T会直接给我们断供，造成我们无法给甲方C保供，并且此零件目前在当前市场上无其他供应商可选，重新开发也基本不可能，我们只能被迫使用人工挑选这种增加成本的方式进行处理，作为供应商PM和SQE，面对分供方T如此豪横该如何对此类问题有效处理？后续怎避免出现这样的问题？
二、嘉宾分享
01
**WEB全栈开发 3年PM经验
问题可简化为《被强势供应商“卡脖子”怎么办?》
很多大厂都为此交过学费，像苹果的屏幕供应商已经变成了三星和LG两家，华为则是LG和京东方(当初沸沸扬扬的绿屏门就是因为LG的屏幕出了问题)。
这种被卡脖子的情况在各行各业其实也很常见，庞大如阿里巴巴都怕被电力和电信卡脖子，双十一前还专门演习机房停电了怎么办、光纤被挖断了怎么办……
所以应对办法就是多找几个“备胎”，可以分三步走：
1、私下联系其他二线企业重新开发产品；
2、二线企业间比价，选择合适重新开发并小范围试点；
3、稳定后开始扩大供货比例，慢慢削减T企业的份额，为了防止新的供货商尾大不掉，可以考虑再多找一家。
问题到此看似得到解决，但新问题来了：《除非领导是关系户，否则咋会想不到呢?》
可能一：T企业仅仅在C项目上存在次品混用的问题，之前的单供应商模式一直很顺利，风险并没有暴露出来;
可能二：T企业作为龙头在供货价格上有很大的优势，供货出问题是采购和风控部门的责任，成本问题才是领导的首要责任，孰轻孰重不难选;
可能三：T企业作为行业龙头，理论上应该对口碑和质控都相当严格，不会故意自寻死路，其内部有权力斗争，自己是这次权力斗争中的牺牲品;
可能四：T企业几个月没发工资，下面的人开始捞最后一笔，毕竟”CEO是最后一个知道公司破产的人“;
……
针对以上的可能性就有不同的应对方法：
针对一：从上到下加强风控意识，定期召开不作评价的头脑风暴会，对切实有效的点子给予小额奖励;
针对二：优化领导的考核模型，改变唯成本论的思想;
针对三：慎重分析断供的可能性，不要被对方言语吓到，可能的话用用三十六计，法不外乎人情;
针对四：城门失火，赶快寻找备胎。
另外推荐下根本原因分析的5why分析法工具，试举一例：
1why：为什么会被卡脖子->因为T企业以前很稳定，但现在形成了垄断，我们太依赖于供货方被店大欺客了
2why：为什么太依赖供货方->因为我们对风险不够重视，没有有效的风险应对
3why：为什么对风险不够重视>因为高层不够重视
4why：为什么高层不够重视->因为高层缺乏这方面的意识和教训
5why：为什么高层缺乏这方面的意识和教训->因为我作为专业的PM，同样也缺乏这方面的意识和教训，作为军师和参谋的权威尚未树立，向上管理也没做好……
对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因，当然，面对同一件事每个人的5why会不一样，兼听则明吧。
案例到此就结束了，最后诚恳建议各位PM把自己的人生也作为项目，那么你可量化的项目目的是什么、项目风险和应对又是啥呢？欢迎就此探讨。
02
**汽车行业项目经理
所述案例从表面上看出现了强势且独家的供应商卡脖子的现象。 从材料分析，甲方C和分供方T没有形成直接的采1购关系(C、B、T也没有三方合同关系)，分供方T可视为案主的一级供应商、甲方C的二级供应商。
案底信息1：分供方T提供的零件可能存在材料质量问题
分析1：材料的质量标准和要求是否明确?
对策1：质量管理计划(质量指标)、采购说明书(技术协议)中应该包含但不限于对此零件材料的检测手段、检测内容及检测频次(设计阶段和量产阶段可以有差异，但都要有。)
案底信息2：分供方T提供的零件，可能有因材料问题带来的残次品，但因入库检测手段和检测频次受限无法做到100%的问题暴露，由此引起的客户端甚至售后市场问题分供方T不承认、不接招。
分析2：是分供方T的材料一致性出现了问题没有充分识别出来得到控制还是故意将残次品掺杂在良品中以次充好蒙混过关?
对策2：首先，做好抽检、复检(与分供方T提供的质量检测报告比照分析)工作，对于有不满足质量要求的严格按技术协议(应有对应的惩处办法)进行处理;其次，针对量产不能100%的检测而最终产品出现故障的问题，可以并应该在技术协议中进行定义(双方达成一致意见的条文规定)。
案底信息3：分供方T仗着在行业内的地位及独家供货优势，以断供来要挟案主方而不作反思和整改。
分析3：分供方T是从成本的角度考虑，故意降低了材料要求？
对策3：过往的几个交货批次已成往事，如果技术协议中有对应的保供要求条款自然是按条款来，如果没有，呵呵！还是先通过协议签订主体双方进行协商谈判吧，看看对方到底是个啥情况，不考虑和甲方C长远的供需关系了吗？僧面佛面都不顾不管了吗？最终是选择共渡难关还是另寻新欢？如果是前者可能要好说一些，如果是后者，趁早考虑一边稳住阵脚不至于真的很快就断供了，一边赶紧寻找替代产品(所谓的独家也没那么绝对，祖国越来越强大，好多之前进口的不都变为国产了吗？)， 其目的是要让将自己的损失降到最低。
总之，最好是“先说断，后不乱”，将包含材料的质量要求及相应的违规代价在技术协议中写清楚，用法律的武器保护自己，对于没有保护伞又面临被对方卡脖子的困境，要尽早进行风险识别判断、规划风险应对方案。
03
我有话说
伊维-武汉-医药：
这里有一个思维，就是你要想发现一篮子绿豆中的一颗坏豆子，实在太难了。这个时候QA、QC是很难发现问题的，可以看他的生产参数的稳定性。
1、反思验证阶段：零件生产的每一个步骤是否都有验证，是否形成了标准化的参数;
2、上述参数在量产时是什么样的，是否有大的波动;
3、混入了残次品的话，分两个方面：
①混入的是不同的批次，这个应该是很好发现的;
②混入的是同一批次，那么还是回到第二步，该批次的生产参数是什么样的，参数波动大，你们也就有了证据;
4、总结组织过程资产，与这家T的合作，务必做好验证、交接工作。
5、后面的沟通、预防暂时还没想好。
小恶魔-成都：
短期：通过提高入库检验比例，或者通过增加入库后制造过程检验流程，实现对该零部件的检验覆盖。长期：1)需求替代供方，至少保持三家。2)需求其他厂家重新开发，避免单一来源。3)增加合同约束条款。
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