（一）绩效计划、绩效计划书的概念
绩效计划是指绩效测评者与被测评者共同沟通，商定被测评者应该实现的绩效目标的过程。
绩效计划书是绩效计划的书面形式，它是在测评者与被测评者双方明确各自责权的基础上制定出的绩效计划和评估表，在绩效测评过程中作为评估的契约和依据。
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（二）目标设定的SMART原则
SMART原则与期望原则（要与激励理论组合使用）、参与原则（要与马斯洛的层次理论组合使用）一起构成了目标设定的三大原则，具体条目如下：
（1）Specific（具体的、明确的）：目标集中，准确地定义相关工作；
（2）Measurable（可衡量的）：可度量、可衡量，评价产出；
（3）Action orientation（行动导向）：完成每项目标需要相应的行动和计划，关注目标完成的过程；
（4）Realistic（现实的）：现实、可行的，可接受但可延展的挑战；
（5）Timebound（时限）：有时限性的，确定目标完成最后期限和检查日期。
（三）组织目标分解
分解组织目标时，首先应当明确组织目标，然后根据组织的总体目标，制定出能够实现目标的具体措施。再将实现组织目标的措施转化为各个部门乃至每个员工的具体目标。
（四）绩效计划制定的流程
1、准备阶段，首先，管理者应准备相关信息。这些信息主要分三类：关于组织的信息、关于团队的信息、关于个人的信息。
2、沟通阶段，主要任务有：（1）回顾有关信息，（2）确定关键绩效指标，（3）讨论管理人员能够提供的帮助。
3、审定与确认阶段，当绩效计划结束时，我们应该审定并确认以下结果：
（1）员工的工作目标与组织的总体目标紧密相连，并且员工知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
（2）员工的岗位职责和描述已按现有组织环境进行了修改，可以反映出本绩效期内的主要工作内容；
（3）双方已就主要工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成了共识；
（4）双方都认识到了在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能提供的支持和帮助；
（5）形成了一个双方协商讨论并签字的文档，该文档包含了绩效计划的内容。
（五）绩效计划沟通过程中的主要方法
在沟通阶段，常用的方法有两种，即头脑风暴法和鱼骨图法，这两种方法经常结合使用。
头脑风爆法，是一种常用的群体决策技术。它有以下特点：使用范围小；只适用于高层、专家；参与的员工要进行细分，只能是技术和管理骨干或者是外聘专家；得到的数据要进行多次筛选；管理人性化。
鱼骨图法使用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具。
（六）绩效计划书的制定方法及标准
第一，回顾有关信息，包括组织的经营计划信息、员工的工作描述和上一期的绩效期间的绩效评估结果等。
第二，确定关键绩效指标，在组织的经营目标上，每个员工需要设定自己的工作目标。邀功要针对自己的工作目标设定自己的关键绩效指标。
第三，讨论主管人员提供的帮助，员工提出自己实现绩效目标的困难，主管人员对员工遇到的困难提供可能的帮助。
第四，结束沟通，形成绩效计划书，并有主管和员工签字确认。
绩效计划书的标准：
（1）员工的工作目标与组织的总体目标需要紧密相连。并且员工知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。
（2）员工的岗位职责和描述已按现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的工作内容。
（3）双方已就工作任务、各项任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限达成了共识。
（4）双方都认识到了在达成目标时可能遇到的困难和障碍，并且明确了经理人员所能提供的帮助和支持。
（5）形成了一个双方协商并签字的文档，该文档包括了绩效计划的内容。
（七）绩效考核指标的概念
所谓评价指标，就是评价项目或评价因子。在评价过程中，人们要对被评价对象的某一个方面或某一要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。绩效指标包括四个构成要素：
（1）指标名称：这是根据考核指标的内容做出的概括。
（2）指标定义：这是对指标内容的操作性定义，用于揭示考核指标的关键可辨特征。
（3）标志：这是指考核指标中用于区分各个级别特征的规定的标志。
（4）标度：这是对标志所规定的各个级别之间的差异和状态做出的规定和刻度。
（八）绩效考核指标权重的概念
指标的权重表明了该指标在整体评价中的相对重要程度，确定权重是对被评价对象不同侧面的重要程度的定量分配。权重突出了绩效目标的重点要项。
（九）KPI与BSC的概念、区别与联系
关键业绩指标(Key
Performance Index ,KPI)是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
平衡计分卡(Balanced
Score Card ,BSC)就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面：
（1）财务营收方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。
（2）客户满意方面：顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。
（3）学习成长方面：员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。
（4）内部运营方面：为了满足股东与顾客的要求，我们必须专精于哪个运营流程。
关键业绩指标与平衡计分卡的区别和联系：
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。
（十）绩效考核指标制定的常用方法
（1）对被测评的人员的职位进行工作分析；
（2）在一定范围内进行问卷调查；
（3）针对被测评对象进行群体访谈；
（4）对典型的个体进行个案研究；
（5）组织人力资源专家或人力资源主管讨论确定绩效考核指标。
（十一）绩效考核指标权重的常用计算方式
权重的计算方式主要有以下几种：
（1）专家集体意见法；
（2）德尔菲法；
（3）逐对比较法；
（4）层次分析法。
（十二）绩效指标的信度与效度检验
信度是指测量工具反映被测量对象特征的可靠程度，或者是测量结果在不同条件下的一致性程度的指标，它是衡量测量工具可靠性和一致性的基本指针。它包括内部一致性信度、重测信度、平行（复本）信度、折半（分半）信度、评价者信度等几个具体方面，其中内部一致性检验是最主要的部分。
效度是指测量工具在多大程度上测量到了真正想要测量的特质。从统计学上讲，效度是测量结果与某种外部标准（即效标）之间的相关程度，相关程度越高表明测量结果越有效。评价指标效度的评定主要是通过经验判断进行。
（十三）绩效信息收集的概念、目的(意义和作用)
绩效信息收集是指绩效信息收集和记录的过程，它是绩效考评的一项基础性、常规性工作，其目的在于为绩效考评制定标准化的绩效指标，降低绩效测评的随意性。
绩效收集的内容主要有：工作目标即任务的完成情况；工作中有明显积极或消极意义的典型行为；来自客户的反馈信息等。
绩效收集的目的主要在于以下几点：为绩效考评提供事实依据；发现员工工作中的问题并提出改进绩效的方案；在劳动争议仲裁中提供利益保护。
（十四）绩效信息收集的主要方式
绩效信息收集的常用方法有：工作记录法、定期抽查法、调查反馈法、关键事件记录法等。
工作记录法一般与不定期抽查法相结合。
（十五）关键事件的STAR法
STAR法是由四个英文单词的首字母组合表示的一种方法。由于STAR中文翻译为“星星”，所以又叫“星星法”。星星就像一个十字形，分成四个角，记录一个事件也要从四个方面来写：
S是Situation指情境，即这件事情发生时的情境是怎么样的。
T是Target指目标，即他为什么要做这件事。
A是Action指行动，即他当时采取什么行动。
R是Result指结果，即他采取这个行动获得了什么结果。
（十六）绩效信息收集的步骤和方法
1、回顾关键绩效指标，我们进行绩效信息收集的首要目的在于为绩效考评提供依据，因此要保证所收集的信息与关键绩效指标高度相关。所以在绩效信息收集前我们要先回顾一下关键绩效指标。
2、根据关键绩效指标对绩效信息进行分类，一般我们分为三类：来自业绩记录的信息、由上级主管人员进行观察得到的信息、来自他人评价的信息。
3、记录和收集绩效信息，记录和收集的步骤为：第一，确定收集信息周期和抽样方法；第二，制定结构化工作记录表；第三，记录绩效信息，我们记录的绩效信息应当是事实的行为事件，而不应收集对事实的推测；第四，绩效信息汇总。
（十七）绩效考评方法——配对比较法
配对比较法一种同时将每一名员工与同一评估组中其他员工进行比较的方法，即在每一个评估因素上将每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。
主要特点是：操作简单，但人数太多了不行。
使用领域：人数较少的时候可以进行。
操作方法为：
（1）选定待评价要素；
（2）清点被考评人的个数，记为n；
（3）划出（n+1）X（n+1）的表格，行标题和列标题分别为n个员工的姓名，注意顺序要保持一致；
（4）在左上角和右上角的对角线上的空格中填写0，意味着自己与自己的比较无意义。
（5）从第一行第一位员工开始，一次比较他与其他n-1为员工的绩效水平，如果他优于对比者，记为“+”，如果不如对比着则记为“-”；
（6）所有员工比较玩后，计算每个人的“+”的个数，按照每个人的“+”个数多进行排名。
（十八）绩效考评方法——行为锚定法
行为锚定法是一种在传统的评级量表法的基础上演变而来，由评级量表法与关键事件法结合而成的考核方法。
行为锚定法的操作步骤如下：
（1）进行工作分析，获取关键事件；
（2）建立绩效评价等级，一般为5-9级；
（3）对关键时间重新加以分配；
（4）对关键时间进行评定；
（5）建立最终的工作绩效评价体系。
（十九）绩效考评方法——360度考核法
360度考核法是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。即由被评价者本人以及与他有密切厝的人，包括被评价者的上级、同事、下级、内外部客户等，从多方位对被评价者进行匿名评价。
360度考核法的实施步骤如下：
（1）获取高层管理人员的支持和协助；
（2）组建评估队伍并进行培训，充分熟悉并掌握该技术；
（3）设计360度调查问卷，并检测问卷的信度和效度；
（4）分别有上级、下级、同级、相关客户及本人按各个纬度标准进行评估，评估采用匿名形式。
（5）统计分析并报告结果，充分反映问卷提供的信息。
（二十）绩效反馈面谈的概念
绩效反馈面谈是绩效管理的最后一个环节，是指在绩效管理过程中，绩效考评的结果确定后，部门主管与员工针对绩效考评结果，结合员工的个人意见与观点进行面对面的交流与讨论，从而知道员工提高工作绩效、改进绩效计划、修订下一阶段绩效目标与标准的一项管理活动。
（二十一）绩效反馈面谈的目的及原则
绩效反馈面谈应达到以下目的：
（1）对绩效考核结果达成一致意见；
（2）使员工认识到自己的优点和不足；
（3）引导员工行为，加强员工的自我管理；
（4）改进绩效计划，制定下一阶段的绩效目标与标准；
（5）为员工的职业贵哈uhe发展提供信息。
绩效反馈面谈应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：
S——Specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
A ---action。绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。
R ----reason。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。
T——trust。没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。
（二十二）绩效反馈面谈的步骤和方法
绩效反馈面谈一般有以下几个步骤：
（1）开场：创造轻松】自然的面谈气氛，帮助面谈者放松心情，明确谈话目的后逐步切入主题。
（2）员工自评：引导和要求员工对本阶段工作表现和业绩进行自我评价。并注意引导。
（3）上级评价：指出员工的业绩的优点和不足，以及能力上的优势和劣势。
（4）讨论绩效表现，探讨问题产生的原因，同时记录员工的不同意见并及时反馈。
（5）制定改进计划，根据员工本期绩效表现和谈话中制定的下一阶段目标，结合组织目标，制定下一阶段的绩效计划。
（6）讨论所需资源和支持及员工发展计划。
（7）重申下一阶段考评内容和目标，确认下一阶段的工作目标、阶段成功、目标达成时限等，要注意目标的可衡量性和可行性。
（8）确认评估结果，整理面谈记录并备案，双方签字确认，给员工鼓励并表达谢意。
（二十三）绩效反馈面谈的技巧
绩效反馈面谈应注意以下几个方面：
（1）及时反馈，通知员工事先准备；
（2）营造一个良好和谐的面谈氛围，清晰地说明面谈目的；
（3）反馈时要对员工的优点和缺点并重；
（4）反馈应注意“对事不对人”；
（5）多使用开放性问题，倾听并鼓励员工提出自己的意见；
（6）恰当地运用非语言沟通技巧；
（7）针对不同类型的员工采用不同的沟通方式。
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