由于全球经济遇到危机，发展放缓，许多传统行业供过于求，产能过剩，企业关注焦点从内部产品为中心转向以客户需求为中心，企业供应链管理水平高低，直接影响企业的成本和利润，所有企业对自身的采购供应链管理也越来越重视。
但是当说起供应链管理，很多企业的管理人员认为就是采购+供应商管理，这个认识误区，导致我们无法发挥供应链的价值，也无法发挥采购的作用。
供应链管理是以企业的客户需求为中心，有效整合外部供应商资源与企业内部资源，最后将产品交付给客户的全过程。供应链管理管理对象从工厂内部的各部门拓展到围墙外，在管理企业群，属端到端的管理。供应链管理的最终目的是在提高客户满意度的同时降低成本、提高企业的效益。要实现这个目的，要将供应链伙伴的业务流程相互集成，在关系上实现高效协同，在运营上实现物流、信息流、资金流综合规划统筹。
所以，采购不等于供应链，它只是供应链的一个部分，只是采购离客户需求变化最远，又有多家供方需要协调，问题最容易在供应端爆发，往往是供应链最薄弱的一个环节，所以管好供应链，就要先管好采购，采购对供应链管理有重要意义。采购是供应链上游环节，属于供应链的一个职能，要想管好采购，就要站在供应链的高度。
第一， 将供应链战略分解，制定采购战略，以采购战略支撑供应链战略。
站在供应链管理的高度做采购，要求采购管理者先要搞懂企业供应链的类型。我们企业的供应链，到底是偏向“省”（精益型供应链），还是偏向“快”（敏捷型供应链）？依据供应链类型制定相应采购战略。
如果企业做的是创新型产品、流行时尚类产品或客户订制型产品，产品需求波动比较大，难以预测未来市场，供应链得以柔性、快速应对市场变化，这家企业的供应链类型属于敏捷型，典型代表：苹果、特斯拉、快时尚的服装品牌ZARA等。采购战略应以快速响应为导向，供应商选择，要将快捷、柔性当作重要指标。
如果企业做的产品属日常型、大众化产品，客户选择产品时更看重性价比，需求相对稳定，有一定销售预测准确度，那么您企业的供应链应属精益型。典型代表：丰田汽车、统一方便面等。精益型供应链强调成本优势，往往围绕成本做持续改善。这时采购战略以低成本为导向，每年要给供方设定Cost
Down（成本降低）的指标。供应商选择，要将持续成本降低的能力当作重要指标。
注意：有些企业可能会因老产品与新产品定位不同，导致企业存在两种不同类型的供应链，老产品以低成本为导向，强调省，新产品以差异化为导向，强调快。
第二，以供应链的关键绩效指标来定采购部门的关键绩效指标。
供应链管理的指标纷繁复杂，但究其本质是两个：
一是让客户满意，二是自己利润高。如果把这两项再分解：让客户满意，质量就要好，交付就要快、准；利润高，企业就要成本低、库存低。
于是在供应链管理上有了两对矛盾指标：一对矛盾是如何平衡质量与成本，一对矛盾是如何平衡交付与库存。
供应链管理人必须认识到这两个原理：高质量才是低成本。
高质量才是低成本。是因为成本里包含质量成本。有些供方质量不好但价格可能很低，这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失成本大幅上升，最后价格最低的供方成本更高。与质量高的供方合作，可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔，总成本反而最低。所以对供应链而言，高质量才是低成本（有可能是价格高，但总成本低）。
低库存才能快交付。企业资源有限，高库存往往会导致低齐套，造成该来的不来，不该来的库存一大堆。用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单：库存越低，齐套越容易，交付越快；库存越多，齐套越难，现金枯竭，死的越快。你观察一下周围的企业，库存越高的企业，往往交付问题就越突出，而快时尚的ZARA，丰田汽车，在强调低库存、甚至零库存时，交付绩效反而遥遥领先于竞争对手。
供应链管理要平衡质量与成本，交付与库存，就意味着对采购也要考核这两对平衡指标：
供应商的质量----------------供应商的成本
供应商的交付准时率（O.T.D）------------原材料的库存周转率（I.T.O）
注意：在关键绩效指标考核上不要考核单一指标，否则势必牺牲其对应的平衡指标，如企业只考核采购部门采购降本率，那么采购部门很有可能通过牺牲质量，找质量差但价格低的供应商来完成自己的KPI；当只考核采购部门准时交付率时，采购部门很有可能会通过多买、多备库存来达成考核指标。所以对采购部门要考核平衡指标而非单一指标。
第三，以客户选择、评价我们的标准来选择、评价我们的供应商。
在企业培训时常被问到这个问题：选择供应商时，如何设定指标与权重？质量权重是占40%还是占50%，类似问题的背后，是公司各个职能部门在争夺供应商选择的决定权。如果只站在公司角度，你会发现这个问题是无解的，但如果站在供应链管理的高度，答案却是非常清晰的——核心客户如何选择我们， 我们就怎么选择供应商；客户如何评价我们，我们就如何评价供应商。
如果客户选择我们，权重分配为：质量50%，成本30%、交期20%，你选择评价供应商时，也得按照质量50%，成本30%，交期20%的权重分配。只有这样选出的供应商才能助力我们的供应链，我们的供应链才能让客户满意。所以，我们的供应商管理，要站在供应链的高度，以客户管理我们的方式进行。
第四，以供应链的系统思维来做采购管理。
很多企业在降库存时会经常做一些零和游戏，比如打着VMI（供应商管理库存）的旗帜，但目的却是将自己的库存转嫁给供应商：供应商的货到我们仓库，不算我们的库存，仍算供应商的，我们什么时候领用什么时候算我们的，有的企业还借此收供应商租金。这种以转移库存为目的所谓的“VMI”活动，长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移，都存在于供应链当中，存在就会有库存成本，谁最终来支付这个库存成本？肯定是供应链的核心企业——你自己，因为羊毛出在羊身上。采购人员必须把供应商的库存当成是自己的库存，不要在供应链间玩库存转移的零和游戏，而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。
当你站在供应链的全局系统思考时，你会发现更多的采购降本的空间。从供应链的角度，采购成本由供应商产品成本+供应商的利润+物流成本+库存成本+质量成本+其他成本（如订单处理、商务接待等费用）构成。
很多企业所谓“Cost Down”成本降低活动，实际上就干了一件事，就是不断的压榨供应商的利润。这样做的直接后果是破坏我们与供应伙伴之间的关系，损害供应链的韧性，造成质量与交付等一系列问题。
当我们以供应链系统全局思考，以ＴＣＯ（总体拥有成本）最优为目标时，你会发现我们还有很多健康降本的方法，比如帮供应商降低它的产品成本、降低双方之间的包装成本、运输成本、库存成本、质量成本、商务费用等等。我们还可以将供应商数量进行整合、与核心供方共同开发产品、与供应商高度协作等等，这些都可以有效降低供应链的总成本，而且是健康、双赢的方式。
很多采购问题的发生、很多采购人的纠结，根本的原因是：你站的高度不够。请高管与采购管理者站在供应链的高度，以全局观、系统观、多赢思维来规划采购系统。
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