在企业实践管理下，很多的企业都建立了属于自己的的KPI考核体系，可事实上，并不是每个企业都能够设计出真正有效的KPI，或对企业绩效提升的帮助作用十分的有限。至于原因，是因为很多企业在KPI的设定上进入了一些误区，大家都知道，KPI的设定中最突出的矛盾莫过于指标量化与否的博弈，那如何制定符合企业真实情况的KPI呢？有怎么避免走入误区呢？
一、KPI是否需要全部量化
当服务意义大于经营意义时，某些层面是不太适合做出量化考核的；特定岗位多是从事服务性的职能管理的，工作内容多数很难量化，其结果也根据职能不同而迥然不同；但是现实企业管理中，总有一个思想那就是“什么事情都需要进行量化，否则这项工作没有说服力，殊不知，量化管理其真实目的在于引导企业员工的行为方向，使员工的工作目标与企业的组织目标一致，企业的发展目标中绝大部分由于相对抽象且难以直接计算，所以根本无法用量的指标来预测和评价，如行业认同度、核心竞争力等，所以只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展，指标分解时也只能分解可以量化的指标。
二、KPI的制定是否要更为精细
过于精细化的KPI体系，可能会导致企业作为一个整体的、系统的组织，它的长远目标要么缺失，要么发散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部门和员工工作上的方向错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标，所以在KPI制定精细程度上，一定要把握一定的度。
三、KPI制定是否以财务指标为准
很多的企业管理者都会认为一个企业目标的实现与否，很大程度上要看企业的财务指标是否实现，但实际情况是，财务指标注重的只是反映一个结果，对企业的实际状况则反馈较少，很大程度上偏重于短期利益，却忽视了企业发展的主要因素”客户关系“，企业管理者的短期行为，将直接影响企业的持续发展。
四、KPI制定是否应该渗透到各个部门
目前绝大多数企业的KPI设定思路是：制定完毕后，会依据各部门职能的具体分工，将KPI分解落实到各个部门，最后将指标进行量化，作为考核部门绩效的一个准则，只要把企业的所有目标细化为小目标分解到部门，而每个部门都完成自己的任务，那么，企业的总目标也就自然而然地实现了。
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