今天给大家分享的话题是：“职位越高，概念思维技能比专业技能更重要。
这些年，作为总裁教练，经常和一些企业家以及高管在一起，有一个特别大的感受就是：优秀管理者和普通管理者的主要区别就在于概念思维技能的不同。
先来看个曾经经历过的案例：
无利润的订单是否要接？
曾有一个行业领头羊企业开过这样的会：无利润的订单是否要接？
营销负责人认为该接，因为可以完成业务业绩；
财务负责人认为不能接，不赚钱订单越多越亏；
生产负责人认为，产能跟得上就接，否则设备和人员空置是浪费；
工艺负责人认为，无论接不接，都要注意产品质量，否则招致客户投诉；
技术负责人则认为无毛利订单是表面现况，真正的问题是因为公司产品同质化，所以客户压价。
大家各执一词之时，CEO提了以下问题：
1.什么是无利润订单？业务和财务部对无利润订单定义是否一致？
2.短期无利润，但如果长期有，接不接？
3.长期合作的大客户，本次订单无利润，接不接？
4.如果接，多大程度可以让规模小的竞争对手出局？
5.客户应该如何分类筛选，从而在市场环境不好时，先保证核心客户订单？
这个问题表面是无利润订单。
案例中各部门基本只是从自己部门立场出发，而CEO是从公司、行业出发，深具全局观、概念化思维，这是他们的区别之一。
这种全局观系统思考能帮助管理者科学决策。
一、概念思维技能：看问题的高度、广度和深度
那么什么是“概念思维技能”？它是指看问题的高度、广度和深度。
关于看问题的高度，先思考一个问题：你怎样用6根火柴拼出4个正等边三角形？这个问题，我们必须从二维平面思考升维到三维立体思考，才能最终解决问题。
这就是看问题的高度，即升维思考。
因而我们说：只有高维度思考，才能迫近问题的本质，真正解决困境。
正如爱因斯坦所说：“我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决这个问题。”
那么升维和降维的区别在哪里呢？
简单来说，升维其实就是用于思考的概念层，是整体的、抽象的、是目的；而降维思考，就是用于行动的执行层，是局部的、具体的、是手段。
《高维度思考法》一书中就提到了两种看问题的视角。
一是元视角：“客观地看待自己”，这是一种发现问题的能力；
二是当事者视角：以自我为中心的视角，是一种解决问题的能力。
彼得·德鲁克曾说：解决问题前，需要先发现问题，发现问题比解决问题更重要。
发现问题的能力，就像是在一张白纸上重新布局框架；而解决问题的能力，则是指在已经确定的框架内部进行最优化。
可惜在目前的教育机构和企业实践中，你会发现很多人总是着急解决问题，殊不知，问题无法解决，80%的原因是你还没有发现问题，还没有洞察问题背后的本质问题！
值得欣慰的是，目前越来越多的企业家和高管们开始意识到用“元视角”先发现问题的重要性。
看问题的高度，就是一种看问题站在二楼俯瞰一楼的技能，只有站得高，才能真正发现问题，进而解决问题。
看问题的宽度，则要求你从不同视角维度看待同一个问题。若是以自我为中心看问题，就会出现“部门墙”协作的问题。
看问题的深度，它是指洞察问题背后的本质问题。别人看到的是表面现象，你看到的是现象背后的本质和核心。
比如表面看业绩不好是个营销问题，实际的主要矛盾出在产品问题上；初步看是团队士气不足，问题症结可能是企业缺乏有效的目标和激励措施。
二、想晋升？只有专业技能万万不行
厘清了什么是“概念思维技能”，接下来分享它为何如此重要。
罗伯特·卡茨，美国著名的管理学学者，曾在哈佛商业评论（HBR）发表《有效管理者的技能》一文。他提出：
成功的管理人员，需要同时具备三个基本管理技能：概念思维技能、人际关系技能和专业技能。
直到今天此文提出的观点依然适用，它也已成为哈佛商业评论（HBR）的经典文章。
实际工作中，几乎所有职场人士的失败，都能归因于3个技能中某个技能或多个技能的缺乏。
根据研究发现：“专业技能”从低层到高层的重要性逐渐递减；“概念思维技能”由低层向高层的重要性逐步增加；而“人际关系技能”不论是哪个层次管理者，都是同时必须具备。
为什么“概念思维技能”如此重要？
在当代最具影响力的管理咨询大师，哈佛教授——拉姆·查兰的《领导梯度》一书中有所阐述。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。
第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是选拔人才担任一线经理；
第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层次与员工进行沟通；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；
第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
拉姆·查兰的领导力梯队模型
大家可以清晰看到，随着职位提升，对一个管理者的全局观的“概念思维技能”要求越来越高，比如大局观意识、站在公司利益促进跨部门协作、长远思考战略能力等。
能力与岗位的匹配是一个从未解决的老问题。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”。
三、如何培养全局观概念思维技能
既然概念技能如此重要，如何培养这种技能呢？下面推荐3个方法：
1.轮岗
我的一个朋友曾是欧莱雅的HRVP，有一次，她在我们私董会上分享“企业高潜人才梯队建设”这个主题，其中也谈到了“全局观概念思维技能”的重要性，她推荐的一个培养人才的方式，就是轮岗。
中国欧莱雅的第一任CEO盖保罗曾说，欧莱雅的管理者需要同时具有诗人和农民气质，要以“诗人”的思维与创新工作方式，以“农民”的实干精神，一步一个脚印，朝着梦想前进。
所以欧莱雅非常重视管理者的轮岗，因为轮岗有利于换位思考，有利于跨部门沟通。
2.集思广益训练，团队智慧
所谓集思广益训练法，就是在团体中，集中众多人的智慧，广泛吸收有益意见。
由于每个人观察问题角度不同，研究方式、分析问题的水平不同，就会产生不同的观点和解决问题的办法。
通过比较、对照、切磋，成员之间就会有意无意地学习到对方思考问题的方法，从而使自己的思维能力得到潜移默化的改进。
集思广益训练法有两个关键要点：
团队成员之间要发起基于关怀的挑战，直面反馈不同观点。
概念思维技能要求我们认知到：智慧不是黑和白，而是能看到灰色。
优秀的团队必须同时具备两方面的突出优势，那就是：相互融合的批判式质询和相互协作。实际上，批判式质询和相互协作是不可分割的。
彼此提问启发思维，突破盲区。
解决问题需要先发现问题，而提问则可引导人们的推理，是发现问题的金钥匙。可以说，提问是解决几乎所有复杂问题的核心所在。
利用“集思广益训练法”，团队成员从不同视角对同一个问题进行提问，就能极大提升彼此的“概念思维技能”。
接下来，介绍如何在实际工作中实施“集思广益训练法”。
作为总裁教练，我经常组织企业家或企业内部高管们进行问题处理流程的会议。这种会议和一般工作会议不同，是一种“深度会谈方式”。
团队成员之间彼此发起高强度、高水平、高质量的沟通。它的特点就是团队成员从不同维度，看待同一问题。
整个集思广益的过程，需要与会者相互倾听、接受彼此的差异、通过提问挑战彼此假设、寻找反证（一种主动收集资料证明自己是错的心智模式）。
这里我分享我们在会议上常用提升概念思维技能的1个工具：根问题界定的6个提问。
这个工具，能帮助我们发现和洞察“问题背后的问题”，也是我平日最常使用的工具之一。
3、自主学习
“学习型组织”之父——彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，每个人都有学习天性，但传统的管理模式却逐渐压抑了这样一种天性。
它把每个人逐渐从一个有自主学习能力的个体，转变为一个“只关注自己小天地”的螺丝钉，进而让组织失去了这种自主进化的能力。
而一个管理者、一个组织能够长期在多变的竞争环境中获取成功的关键，就在于他是否能够比竞争对手拥有更快更好的自主学习与进化能力。
据美国兰德公司统计：世界上每1000家倒闭的企业中，85%是因为管理者决策不慎。
决策者与行动实施者看问题的高度、广度和深度直接影响了决策的正确性。
（来源：笔记侠，作者：关苏哲）
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