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1. 基本信息

书名：《OKR工作法》 谷歌、领英等公司的高绩效秘籍
作者: 克里斯蒂娜•沃特克 (Christina Wodtke)
出版社: 中信出版社
出版年: 2017-9-1
媒介：电子书
方法：观其大略
开始：20181007
结束：20181007
用时：第一遍3.5小时左右
地点：家里
豆瓣评分：★★★★ 7.6分 518人评价
我的评分：★★★ 还行
我的简评：
听说这本书一段时间了，最近想学习一下绩效考核方面的书。特别前来学习。
首先，中文版的翻译就不太准确。正确的叫法是“OKR目标管理法”。介绍的是硅谷那边科技企业流行的团里方法。书本的结构有点混乱，又有点拼凑。作者是克里斯蒂娜·沃特克[美] ，她通过虚构一个创业的故事，来说明OKR工作法的基本原理和实施原则。虽然很有创意的写法，但是个人不是很喜欢，把一个简单的东西说的太复杂了（可能我太IT直男了）。写到第四章估计她写不下去了，然后神奇的插入了马蒂·卡根写的《产品团队制定OKR的方法》，感觉他又吧OKR重新介绍了一遍。第六章里又插入了黛德丽·帕克纳德写的《OKR和年度评估》她也吧OKR重新介绍了一遍。说白了，1篇文章能讲明白的，你为啥要写一本书？难道不是为了圈钱。【捂脸.GIF】

2. 内容简介

《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。

如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。

本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则 。

OKR起源于与英特尔，后来谷歌、领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）使用它实现了持续高速的增长。

O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情（比如上线一款游戏），关键结果就是指如何确认你做到了那件事（比如一天2.5万个下载量，5万美元收入）。

本书的第二部分，本书的作者、领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克总结了她在领英、Zynga以及许多硅谷大红大紫的公司中学到的管理经验，详细阐述了OKR的基本框架，目标制定方法，从组织层面的落地方法，以及产品团队完成目标的时间规划，执行OKR的过程中的常见错误等。

3. 作者简介

克里斯蒂娜•沃特克（Christina Wodtke）
领英（LinkedIn）资深产品经理。之前曾经任雅虎设计总监，领导了雅虎搜索、商店等产品的设计。她是信息架构和产品设计的专家，也是全球性信息架构组织The Information Architecture Institute的创办人和总裁，知名信息架构网站Boxes and Arrows的创办者。

4. 阅读前的思考

为什么读这本书?带着什么问题来读这本书？
什么是OKR工作法？
如何运用OKR工作法制定目标、考核自己，让自己持续高速的成长？
OKR工作法可以提高执行力吗？

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5. 总结

5.1 这是什么样的一本书？整本书在谈的是什么？（从读者的角度思考）

首先，中文版的翻译就不太准确。正确的叫法是“OKR目标管理法”。介绍的是硅谷那边科技企业流行的团里方法。

5.2 作者是借着怎样的整体架构，来发展他的观点或陈述他对这个主题的理解？（从作者的角度思考）

书本的结构有点混乱，又有点拼凑。作者是克里斯蒂娜·沃特克[美] ，她通过虚构一个创业的故事，来说明OKR工作法的基本原理和实施原则。虽然很有创意的写法，但是个人不是很喜欢，把一个简单的东西说的太复杂了（可能我太IT直男了）。写到第四章估计她写不下去了，然后神奇的插入了马蒂·卡根写的《产品团队制定OKR的方法》，感觉他又吧OKR重新介绍了一遍。第六章里又插入了黛德丽·帕克纳德写的《OKR和年度评估》她也吧OKR重新介绍了一遍。说白了，1篇文章能讲明白的，你为啥要写一本书？难道不是为了圈钱。【捂脸.GIF】

5.3 概念收集卡（本书提出了什么新的概念？）

OKR目标管理法
它的起源来自惠普的目标管理法（management by objectives，简称MBO），英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

5.4 行动指南卡（你将如何应用本书的知识？）

运用OKR目标管理法来管理自己。

5.5 接下来要去追查的是什么？（是否继续深挖）

自己再总结一篇关于OKR的文章，本书的结构太乱了。

5.6 作者推荐的书籍

无

5.7 作者提及的书籍 | 文献 | 电影 | 音乐

略

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温馨提示：

“葱鲔火锅式”读书笔记 | 关键词笔记 |

以下是我的阅读笔记（嚼过的口香糖），更多精彩，请阅读原著哦~！

译者序 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标

明道创始人 任向晖 写的序。

序言 用关键结果衡量工作绩效

惠普内部有个叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培训计划，外界把这个管理系统称为目标管理法（management by objectives，简称MBO）。
它基于两个基本原则：
第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”；
第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。

MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。

本书能帮助你像优秀的团队管理者那样管理你的团队，我见证过大到6万名员工的企业、小到3人的初创团队成功实施OKR工作法。不论团队大小，如果你已经拥有一批优秀的同事，本书介绍的OKR工作法一定能帮助你激发团队的潜能。
《启示录》作者，前eBay（易贝）高级副总裁
硅谷产品集团创始人 马蒂·卡根

大佬放话了，这本书管理小到3人~大到6万人的团队都管用！

前言

想出一个创意实在太容易了，最难的地方其实是把创意变成现实。

这就是我的痛处啊。想的很好，但是做就做不好。

OKR工作法三个步骤组成：

1. 设置有挑战、可衡量的阶段性目标。
2. 确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
3. 把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。

第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上

让喜欢喝茶的人喝到好茶

汉娜和杰克开始创业。他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。公司的使命“让喜欢喝茶的人喝到好茶”

作者虚拟出来的创业故事

要么非常乐观，要么执着到狂热

创业失败太常见了，大部分创业公司总能和过去创业失败的公司搭上边儿，比如谷歌的办公室之前是网景（Netscape） 在用，再之前硅图（Silicon Graphics） 也用过。创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热，因为实际上一家创业公司能够经营到上市的概率，和中几百万美元的乐透大奖差不多。

“创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。”

这里作者在教我们怎么创业。创业失败太常见了，创业者要么必须非常乐观，要么必须执着到狂热。要有一个很清晰的使命、找到满足市场需求的产品，让产品有极致的用户体验，让客户受益。同时不忘初心。

在战略目标不变的情况下调整策略

在斯坦福的创业课上，转型是一件很正常的事情，就是在战略目标不变的情况下调整一些策略。

一旦团队出了问题，有再多钱也没用

两位创始人最初产生创意时的那种热情，被现实的市场运营情况消磨得所剩无几。
创业失败，一大部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心。
一旦团队的状态出现问题，有再多钱也没用。

确保团队聚焦到重要的目标上

英特尔内部遇到不好做的决策，都会用‘换个首席执行官’的思路去想办法。可见，没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定。

我推荐你们使用OKR目标管理法推进公司的进展。
OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确的目标，同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成。
思考一下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手？三个月时间能否齐心协力把它们解决掉？

在本节，作者正式提出了OKR目标管理法。“OKR工作法”这个翻译的不如“OKR目标管理法”准确。
它的起源来自惠普的目标管理法（management by objectives，简称MBO），英特尔公司把它发展成为OKR目标管理法。

第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

和团队成员讨论关键结果

• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。
关键结果3：电话订购减少50%。

• 目标：为餐厅供应商优化在线订单管理系统。
关键结果1：80%的重复订购订单在线完成。
关键结果2：系统满意度达到8分（满分10分）。
关键结果3：电话订购减少50%。

上面是团队开始用OKR目标管理法，一起制定的2个目标案例。

砍掉与关键结果无关的业务

对我们推进OKR没有任何帮助，纯粹是浪费时间。

重视产品质量

在破产之前找一些削减开支的方法

清除团队里的“害群之马”

直面坏消息

让所有人承担自己的责任

首席执行官，你的职责是设定目标，要直接明确地和团队成员沟通，那样做才是个称职的首席执行官。

任何一家公司都不是可有可无的

关注截止时间

尴尬的关键结果

尴尬的结果就是一个OKR关键指标都没有完成。

一次说太多，就和什么都没说一样

目标哪里有什么一般目标和可挑战目标，它们都是可挑战目标，一定要有挑战才行。不是不可能完成，而是要有点难度。不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才是振奋人心的。

OKR是用来推进事情的，我们先集中精力聚焦到一件事情上，才不至于浅尝辄止。这些状态指标也很重要，我们持续关注就行，如果所有事情都一样重要那就没有意义了。

个框架来指导每周的会议

1. 目标
   你们不能指望目标设定好之后顺其自然地就能完成，团队要齐心协力地不断往前推进。这就需要盘点，就像我们在敏捷开发上做的每日例会和周计划一样。如果你们有一个框架来指导每周的会议，那么这个会议才能发挥实际意义

2. 状态指标
   我们推进OKR的时候也要关注这些事情，它们是完成OKR的保障。”
   确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。

3. 三个“P1”（P即plan）和两个“P2”。
   写上这周要做的3~5件重要的事情，这些事情能有效推进实现OKR。因为这些都要和团队共享，所以要认真思考我们是否把时间花费在对OKR有用的事情上。P1是必须做的，P2是应该做的

4. 推进计划
   这里罗列出后面4周计划推进的重要事情。这样，当一些事情需要协作完成的时候，市场、研发、销售以及其他部门不会被弄得措手不及。

每周会议的框架

团队成员共同讨论制定OKR

“谷歌成立一年就开始实施OKR了，卓有成效；很多小公司因为OKR发展成了大公司。我们不一定完成OKR，但是我们要感谢OKR呈现出我们要关注的问题。”

这个季度我们要做些改变，第一，我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即XXX
第二，我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。
第三，我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。
最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。”

• 目标：向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值。
关键结果1：客户重复订购率达到85%。（5/10）
关键结果2：20%的重复订购客户能自助完成重复订购。（5/10）
关键结果3：完成25万美元的交易额。（5/10）

正如你所说，团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！

创业是一件很痛并快乐着的事情啊！

第三章 评估OKR实施成果

改进OKR后的可喜变化

周五的“胜利会议”
团队把周五的例会固化成了日常工作的一部分。每个周一，他们一起商量计划，相互承担责任。他们每天都在进行着复杂的沟通，任何一个初创公司都是如此。每到周五，他们就会一起庆祝。

季度末成果盘点

我们设定目标，是要真正有挑战的目标，而不是感觉自我良好就够了！
大家开始继续深入讨论，并设定了更有挑战的目标。

半年末成果盘点

一年后成果盘点

每个星期，他们一起分享自己的目标；每个星期，他们都相互鼓励、相互扶持；每个星期，他们的业绩都在上升。

第四章 影响目标达成的关键因素

无法达成目标的5个关键因素

因素1：没有给目标设置优先级
必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。不要认为可以同时推进多个目标。一次只设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳
如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。

因素3：没有做好计划
一旦必须要完成一些事情的时候，很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。观点是错的。
你也需要一个目标管理系统来帮助你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上。原本OKR体系只是一种设置有挑战目标的方法，而我改进的这个体系是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你继续朝着你的目标推进。

别想着靠意志力完成目标，要靠计划！要靠一个体系让你持续朝着目标前进。

因素4：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。——德怀特·艾森豪威尔
人们通常会选择去做紧急的事，不管是重要的还是不重要的，因为我们对时间的压力太敏感了。

因素5：轻易放弃
幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。——列夫·托尔斯泰
最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功唯一的希望是反复尝试，这并不是一味盲目地尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的、哪些是无效的；要多做有效的事情、少做无效的事情；要不断地学习，吸取教训，最后一定能成功。

你必须选择最重要的目标，而不是不切实际地想要做成所有的事情。你的目标必须非常明确，然后反复地传达给所有人，直到所有人步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。你必须有一个清晰的计划让你保持向目标推进，即使你有时感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。

欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。

在实施OKR前，先明确企业的使命
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。

你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。
你可以用这个简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
然后再进一步调整。
正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。

使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。

OKR的基本原理

用OKR设定目标的方法已经被广泛应用于谷歌、Zynga、General Assembly等公司，近来更呈星火燎原之势延伸至整个硅谷，大多数实施OKR的公司都能实现高速增长。

OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。

设定目标要遵循以下3个原则。
原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
原则3：由独立的团队来执行目标

什么使OKR起作用

OKR是自上而下关联的。公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR。

每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好，同时还是一个管理“问题”下属的好办法。

强烈建议将OKR在每周的团队会议（如果有）和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因。

不要在季度的中途更改OKR。如果你觉得OKR设定得很糟糕，振作起来，要么成功，要么失败，吸取经验，下次就会设定得更好。没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点。

准备好失败，OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。

干货都在这个部分了。

产品团队制定OKR的方法——马蒂·卡根

第一次见这样的写作方法。中间插入别人的文章。

很多公司第一次实施OKR时，普遍倾向于让每个职能部门创建自己的OKR，如果都按照各自部门的目标分解，很有可能工程师的目标是重构产品架构，设计师的目标是完成响应式设计……这些可能都是有价值的事情，但产品团队能解决公司核心业务问题的概率就不大了。

如果你正在产品部门推行OKR，关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中。

产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏

Scrum是研发领域常用的一种敏捷技术，这套技术能让项目成员明确阶段性的目标与任务，并且明确团队分工以及如何相互支持。每周工程师都要分享上周完成了哪些目标，下周有什么计划，有哪些阻碍他们实现目标的人或问题。

百度百科Scrum：传送https://baike.baidu.com/item/Scrum/1698901?fr=aladdin

企业运营管理其实也是一种项目管理，这套技术同样能够运行。

周一确定每个人的职责

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本周关注的任务：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。

未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这个象限里。

OKR当前的状态：如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因。

状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。

周五属于胜利者
周五的会议就是胜利的会议。每个团队都可以展示本周的成果。这样做有很多好处，首先，每个人会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心。如果团队确实很小，没有能力支付这些，也可以通过团队自助聚餐的方式进行。一旦团队规模变大，一定要报销这些开支，以表示支持。

第五章 OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

场景3：OKR会议的7个步骤

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

场景6：避开OKR常见的坑

设置了多个目标
设置的OKR周期过短——一周或者一个月
用绩效指标来驱动目标的完成
没有设置信心指数
没有追踪信心指数的变化
把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
周五过于严肃

第六章 最后的建议

OKR和年度评估——作者：黛德丽·帕克纳德(Workboard公司首席执行官)

略

使用OKR的最后建议

• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。

• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。

• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。

• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。

• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。

• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。

• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。

• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。

• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。

• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

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感谢您的阅读，如果你有什么想法，欢迎留言，期待与你的交流。

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