在供应链领域内，各种各样的方法论或者概念真是五花八门，形形色色，令人目不暇接。更有甚者，是产生了大批的追随者，也就是笃信某种方法论，而且花心思去研究，最终成了位不折不扣的虔诚信徒。
其实我个人建议，所谓的“大道于无形”，研究所谓的套路，我们根本不可能在职业技能有大的精进。就像无论“套路”练得多久，练得多熟练，也只不过是个花拳绣腿，也不会成为大师。举个例子，大家都知道的FMEA，如果方法论的迷恋者，一味地模仿正统的格式或者模板，如果你为了FMEA而FMEA，不理解其本质，我们在实施的过程中会遇到很多障碍，最常见的一个可能就是，那是汽车行业的要求，不适合我们。如果我们不拘泥予FMEA的形式，而去研究其本质，比方说，FMEA就是根据流程节点把失效（不良）按5Why（或者鱼骨图）的思路展开，比方说失效影响，就是鱼头，用来定义问题和评估严重度，输入就是大刺，失效模式就是大刺上的小刺，然后在看看小刺发生的频率和可探测度（主要看当前控制的措施），把三个数值乘一下，就得到了我们的RPN，所以从一定程度上讲，会用鱼骨图或者多问几个为什么，你就会成为FMEA的专家，方法论没有您想象的高大上。
任何方法论都有一定的形成背景和适用条件，正如，“one man’s meat is another man’s poison”一个人的美味可能是另外一个人的毒药。不考虑自己公司的现状，需求以及公司的政治生态环境，一味盲目地把在别的企业所谓的成功的方法论当成圣经去膜拜，将是必死无疑。
回到我们供应链，其实阻碍我们供应链变革的从来都不是技术因素，而是不同职能，不同立场的人之间立场不同，观念不同，甚至不同的利益而造成的冲突，进而大家或明或暗地设置各种“技术障碍”，其实只要大家对方案取得了认可，并全力以赴的支持，技术就压根不是个事儿。比方说丰田的看板系统（当然，大家也不要把看板当成理想状态或者标杆去膜拜，看板其实也只是在不能连续流的地方进行信息传递的无奈之举）。根本不需要复杂的排产系统，不需要高级的数据库等，甚至根本不需要额外的投资，就能达到沟通效率的最大化。
在供应链部门，我们有强势内部客户（生产，仓库），他们谁说供应商不好，我们都责无旁贷地要去沟通，去解决。同时，我们还有强势的内部供应商（法务，工程，和财务等），这些供应商也总是挑我们的毛病，而且还不是我们想换就换的供应商。我们供应链从业者估计80%的时间都用来和别人沟通，而且我们和别人沟通的时候，沟通的方式比我们的职业化程度本身重要得多。取得别人的认可比技术上的正确重要得多，跟何况，如果您有好的想法或者项目，但是还是不能很好地推进的话，一定是您的沟通方式出现了问题。
还有比方说我们在做项目的过程中，通常会用到一个RAICS矩阵，我们今天就值聊聊RA的区别，R就是执行人，这人要了解不少的方法论，一头扎到“事”中去，提炼事实，用数据说话。而A就是负责人，通常也是R的领导，就不一定需要成为方法论专家，他要懂得就是了解数据背后的故事，怎么buy in利益相关方，甚至怎么处理上级的批评，以及怎么有信心地向上级汇报坏消息等。
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