最近业务一直在探讨关于价值的问题。风险管理工作由于其在制造业中业务的特殊性，其价值凸显并不明显，遭受太多人质疑。那么风险管理的价值究竟在哪里？借助大前研一的话来说，任何业务存在的本质其实就是解决了某一类难题。只要找到这一类难题，那么对应的业务价值就出来。
那么，风险管理又能够解决什么样的难题？在个人看来，业务中存在各式各样的业务难题，在推进中会遭遇种种失败的情形。那么风险管理的价值就在于所能做的就是协助业务部门做好失败的分层分类管理，并协助按照既定策略推进或改善业务现状。由此看来，风险管理与其说是前瞻性管理，不如说是失败的管理。
如何发现业务过程中的失败？如何从过往失败中提取经验教训？如何预演业务推进过程中即将变为现实的风险，防止其发生？如何有计划性地失败，规避更大范围的损失？这些价值的凸显并不那么难以显性化。
01 问题背景
在全球遭遇新冠疫情的背景下，流动性减缓，带来消费需求的抑制，而消费需求的抑制，带来产业供应链活跃度不足。对于参与其中的所有企业都是一个极大考验。除了个别的医用相关和日用刚需相关的行业，其他行业都经受的资金压力的炙烤。处在形势中，差异性优势就是看谁的损失更小，谁的存活能力更强。相比于发展而言，更基本的目标是生存。
而为了生存下去，向内则需要进一步挖掘现有业务的潜在价值。价值高的业务，在资源匹配上自然会高，而价值低的业务，在资源匹配上自然要低一些。对于风险管理业务而言，同样也需要价值外显，体现企业因该项业务存在而有所不同。
02 风险管理的业务价值
在网络上收集到的信息显示，风险管理业务通常在银行、风投等金融类企业价值凸显比较明显。可以通过历史数据积累测算出，发生损失的金额的大小及概率。以数据为基础，总是比较容易说明问题。而在制造企业的风险管理业务，相对而言，数据积累要差一些，通过数据说明风险管理价值会难一些。
在传统的理解中，风险管理价值主要从两方面体现，一方面是满足外部监管机构的要求，比如国资委或证监会等，另一方面，通过机制建立及运行，满足管理层管理诉求。有这样一种机制存在，至少能够有一类事情管理起来，多一个机制，也能多一份管理保障。
近十年的从业实践，从最初概念炙手可热，到趋于理性，到价值反思，每一步都是对于风险管理逐渐成熟的过程。我们必须承认：任何业务存在的基础一定是在于其解决了实际的问题。在不断反思和总结提炼后，我个人认为，风险管理业务的价值在以下三个方面：
一是协助业务部门做好业务失败的分层分类管理；
二是协助按照既定策略推进或改善业务现状；
三是通过实践以上操作，让业务看价值并收获价值。
03 重新定义失败，敢于说出风险
在价值凸显中，这里出现了一个大家不太愿意看到的关键词“失败”。其实，我们可以重新定义一下业务失败。所有的业务失败其实对于业务改进来说都是一个很好的切入点，多问几个为什么，你就会发现问题所在，往往是潜在风险点，同时也是改进点所在。
试想一下，如果生产零件管理有漏洞，发生的丢失事件。如果正确去看待，至少能够提示我们在管理上存在不合适的地方，看看是否需要改进措施，避免出现大的漏洞，导致更大的损失事件发生。
同样，对于处在业务管理环节中的管理人员来说，由于经历了这次管理漏洞的发现及改进，在后续类似的场景中就能够很好的进行迁移，避免潜在风险的发生。
延伸一下，如果对于其他相似业务的人员，通过内部失败业务案例分享掌握到这样一个案例，那么在日常业务中，就能够增加其规避或降低的概率。
这样来看失败是不是一个黄金宝库呢？
04 重新归类失败，策略性提升价值
在业务实践，通常我们会发现业务中存在的各式各样的业务失败的情形。简单粗暴的进行统一管理，其实很难达到预期的效果，甚至会出现费力不讨好的情形。在这里，我们尝试对业务失败的情形进行重新归类：
第一种：无视规则（执行）
业务有明确的流程或者操作规范，但业务人员没有按照其操作。好比在路口红灯已经亮起，心存侥幸，仍要闯红灯。
第二种：粗心大意（执行）
由于疏忽大意，没有能够按照既定规则进行执行。比如维修备件在商务比价过程，未能比对出来最低价格。
第三种：能力不足（执行）
由于业务人员的能力素质不具备，导致不能很好履行职能。比如，生产零件验收入库环节，由于对于零件缺少必要的辨认知识和技能，出现劣质零件入库的情形。
第四种：流程缺陷（设计）
在流程设计上存在不合理，比如某一路口的红绿灯，其绿灯亮的时间很短，绿灯之后直接就变成红灯。这种设计极容易导致交通事故的发生。
第五种：已知风险（可以预测）
在以往数据实践中积累中发现的特定的规律，我们知道其会发生，还能够预估出发生的概率。比如，由于生产过程存在诸多不确定性，生产设备一次性合格下线率很难实现100%，通常会徘徊在某一个区间范围内。这种业务失败，我们提前是知道其会发生，且能够大概知道其发生的概率，只是不知道会在那台设备上发生。
第六种：难料风险（不确定性）
未完待续
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