任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。”
事实上，灰度管理体现了任正非对于领导力的一种界定，换言之，对领导力的界定，就是“如何寻找到合适的灰度”。
毕竟领导力最核心的一个含义就是：领导者如何去影响他人来追随、通过激发追随者的行为来达到想要实现的组织目标。
从另一方面来说，所谓的灰度就是一个尺度问题，任正非希望通过合适地掌握这个尺度，将各种影响组织发展的要素结合起来，并形成一个相对和谐、稳定的状态，所以任正非一直都在强调：“这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
灰度管理的提出包含了三层意思，首先是为了解决组织间的矛盾冲突；其次，在处理这种冲突性关系当中，管理者要有一个明确的目标、原则与底线，灰度管理的最终目标是围绕着共赢、共识这样的原则来实现的；第三，领导者需要有相当高明的管理技巧来把握好处理的策略、手段、尺度。
而灰度管理也为任正非管理华为提供了一种更为稳妥、更具效率的方法，为解决内部矛盾冲突提供了新的思路。
在华为内部，灰度哲学首先体现在战略上。
华为早期崇尚狼道，一味强调进攻性，可是随着内外环境都发生变化，任正非开始倡导对内对外的妥协精神，打造了“合作—竞争”的战略，这样就确保华为与竞争对手基本达成了动态的战略平衡，建立起了一种隐喻的不稳定的共识——“共同瓜分世界”。
不仅如此，1997年开始，华为也转变了过去一直以经营扩张为主的战略执行，着力打造与全球化企业接轨的管理体系，最终在扩张和精细化管理之间形成战略平衡。
其次，在人员管理上采取灰度管理的方法。
用两分法对待每一个人，用全面和发展的眼光去看待每一个人的工作，从而激发员工的信任感，并有效释放出对方的潜能。
一方面华为一直都在“求同”，即基于核心价值观的认同和统一，比如说以奋斗者为本的理念就是一种统一的文化符号。另一方面，华为积极“存异”，注重人的个性化。
而在员工激励方面，华为始终坚持“利益共享”，践行“工者有其股”的股权分配制度。
同时又坚持“以奋斗者为本”的原则，只要不能为公司创造价值，那么就应该放弃手中的股权，甚至离开公司。
在管理者的职责要求方面，华为倡导的是“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”，这样就让干部的管理工作变得更加灵活。
第三，运用灰度理论打造一个混沌的、多元的、灰色的企业文化。
任正非曾认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息，不过在很久之前，华为的文化有很多不同的版本，大家一直争论不休，任正非为了消除分歧，兼顾各方的想法，以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则，将古今中外的文化进行兼容并蓄，从而打造出一个广谱型的企业文化。
不仅如此，2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们演讲，确立了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心理念，并认为这是华为超越竞争对手的全部秘密，也是华为走向成功的三个根本保障。
这三个理念恰好体现出了任正非的辩证思维，三个理念有着非常紧密的内在联系，而且相互支撑，形成一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。
第四，在领导力的界定上，在组织结构的设定上，华为通过适当分权来打造具有灰色特性的领导力素质模型。
通过轮值主席制度，防止出现“左”倾或者右倾的错误，有效避免了独裁管理和片面的决策。
事实上，作为一个不断更新和完善的企业，华为的每一次改革、每一次调整、每一次新老更替，都会引起相关利益团体的冲突。
面对这些问题时，策略就是保持中庸，用灰度理论来协调好各方的利益，避免直接偏向任何一方。在很多时候，任正非都坚持适度摇摆的策略，寻求最稳定的模式和方法，来确保内部形成一种均势，并且依靠这种均势来获得持续性的发展。
如果从外部大的商业情境中来说，企业不可能是一个孤立存在的组织，它同样需要依靠与外界组织进行互动来维持自身的运营和发展，因此灰度管理实际上也包含了华为公司与外界其他公司之间的妥协和协调。
也就是说，华为公司除了要把握各种复杂要素之间的关系，同时也需要根据情境、时间、条件等各种各样的情境因素，来选择最合适的策略与手段，以便实现理想的战略目标。
这些年，无论是内部的经营管理，还是外部的合作与竞争，华为公司都把握了一个非常精准的尺度。
这些管理模式、管理方法的改良，实际上也为其他企业提供了一种思路：在解决矛盾冲突的时候，不能过度保持理性，不能以是非黑白来衡量对错，任何事物都有不同的面，只有将不同的面组合起来，模糊原有的界限，保持一个相对安全的灰色地带，这样才能够安全有效地解决问题。
内容来源参考书目：《华为内训》黄继伟
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