新常态下，人才供应链成为21世纪HR的崭新课题，也是企业最为关注的管理问题之一，经济技术的发展和互联网对传统产业的冲击，在管理的扁平化、项目化、去中心化的浪潮中，人力资本主权时代悄然到来，人力资源管理向人力资本管理转型，人才碎片式管理向人才供应链管理方向发展成为必然趋势。
能否系统地发现人才、使用人才、降低人力资源开发的盲目性，提升人才的效用并保持低库存、均衡的人才供给，以及实现组织能力的提升，关系到企业战略能否实现和企业经营的成败。现在组织所面临的人才管理方面很多失调的现象，均与传统的、静态的人才管理模式在发展的过程中体现出的应用局限密切相关。企业须在动态过程中管理人才, 只有形成了动态的链，才能获得人力资本投入的效应最大化。因此，打造人才供应链系统，构建人才全面管理体系去满足企业转型和成长对人才的需要成为当务之急。
一、人才供应链思想的提出
供应链管理中的精益思想核心主要包括三个方面：首先，是Just In Time；其次，是杜绝一切浪费，第三，是柔性灵活的方式。精益的本质是以低成本的方式构建满足市场多品种、小批量需求的快速反应机制。
精益管理思想被应用到在人力资源管理领域，就形成了人才供应链管理思想。人才供应链管理模式是在2008年由沃顿商学院的Peter Cappelli教授提出并应用于人力资源管理。人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培训和经验积累不断取得进步，也类似于产品供应链移动的情形。
落地业务战略、建设组织能力、盘活关键人才打造核心人才梯队、及时高效补足关键岗位、提高人才效率和效能，都会给企业带来巨大的产出，而人才供应链正是解决以上问题的有效法宝。人才供应链体系化建设不仅对HR管理提出了新的思维和方法，同时也是企业打造核心竞争力的基础和源泉。基于人力资本研究的本质、基于人力资源管理创新的新动态，人才供应链TSC-6T管理将前瞻性的人力资源管理思想与企业经营实务进行融合，系统化提出高效人才供应链建设的方法论。
二、人才供应链TSC-6T管理模型
人才供应链TSC-6T管理模型系统阐释了本地化的人才供应链理论与创造卓越绩效的实操方法，是基于企业战略与动态人才管理，以胜任素质模型、任职资格体系为核心，系统分析人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等高效人才供应链建设的主要内容，建设支撑企业战略、提升组织能力与员工发展的“人才蓄水池”和人才管理的动能机制，最大化人才供给JIT（JIT即JUST IN TIME,及时供给），通过相应的方法、流程与系统搭建，全面提升企业人力资源管理能力和组织能力。
三、人才供应链TSC-6T管理的建设原则主要体现在以下五个方面
1、关注企业战略、组织价值与员工发展,建设人才供应链TSC-6T的外环。
人才管理要从“HR人才管理模块”外延，首先要依据企业的战略和目标，考虑怎样将人才和企业战略以及绩效挂钩，怎样管理人力资源能为企业创造价值；其次，基于未来做战略性的人才布局，建立起动态的人才供应和管理机制。第三，要关注企业组织核心价值的同时，也要关注员工的个人发展，并将两者高度统一，从而提升高绩效的组织能力。
2、以胜任素质模型与任职资格体系为核心，建设人才供应链TSC-6T的内核。
内核越强大，则对六环的支撑就越有力。基于胜任素质模型和任职资格体系，构建以能力为核心的人才管理动态循环，开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励、形成“基于能力+任职资格标准开发”体系，形成动态人才库的有效循环。
3、以JIT供应链管理思想为基础
人才供应链JIT核心思想主要包括：第一，通过内培与外聘相结合的方式管理人才需求风险，并平衡这两种做法；第二，适应人才需求的不确定性，缩短人才需求预测的时间跨度，实行动态管理；第三，提高员工培养的投资回报；第四，平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果。
4、强化数据驱动的人才管理
通过人才能力库进行“人力资源内部与外部采购”来确保快速高效的人才需求；部署支持企业战略与经营策略的HR流程来支持公司的核心业务流程；通过提供人力数据标准来实现高效的人才管理，实现数据库管理与流程优化和简化，调整人力资源人员的角色和职责，真正实现基于IPMA素质模型的HR管理角色转变,使HR成为战略伙伴、变革的推动者、职能专家、员工的领跑者。
5、实现内环的动态循环
在以上四个原则的基础上，动态管理人才标准、人才盘点、人才规划、人才培养、人才供给、人才效能等人才供应链主要活动，达到有效循环，相互依托相互支撑。
四、依据人才供应链TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供应链
1、确立人才标准（第一步，人才标准）
建立能力素质模型与任职资格体系，确立人才标准，是高效人才供应建设的前提。人才供应链从基于事物的传统人事管理、基于岗位的现代人力资源管理，转向基于能力的管理，人才供应链建设应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，确立的人才标准同人力资源管理的其他模块须进行有效地融合。
2、做好基于能力的全面人才盘点（第二步，人才盘点）
做好基于能力的全面人才盘点，是高效人才供应链建设的基础。人才供应链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。从素质模型的搭建开始，企业就进入了基于能力的人才盘点，这种盘点是利用技能矩阵从数量和能力两个维度进行，从而使团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。
人才供应链体系下的人才盘点包括对人才总量（含结构和数量）的盘点、人才利用率（含效率和业绩）的盘点以及人才质量（含知识技能和能力）的盘点。基于以上盘点获取有效数据，获取及时、准确的信息，提升人力资源管理效率，为企业决策或人才决策提供依据，并大幅提升决策的准确度。
3、进行长短期相结合的战略性人才规划（第三步，人才规划）
互联网时代，在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，人才管理与规划需要顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求，其中的关键在于HRBP或业务部门领导真正的参与到人才规划中来，基于企业战略目标和业务牵引机制做好长短期的战略性人才规划，将长短期的人才规划相结合，将人才规划实现的结果与业务战略的发展相匹配，选择合适的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。
4、内部链和外部链相结合，实现及时灵活的人才补给（第四步，人才供给）
建设人才供应链，主要是建设两条链，一是人才补给内部链，通过企业自身的人才开发机制和人才培养来完成，二是人才补给外部链，由外部招聘的及时供给来完成。人才供应链下的人才补给需要完成四个转型：一是由***转为及时补缺；二是基于业务发展速度确定内供和外引的结合度；三是整合资源建立外部人才库；四是创建基于业务牵引的内部流动机制。
5、建设高效企业培训体系和创新人才培养模式。（第五步，人才培养）
随着经济结构的转型升级，互联网技术的大面积覆盖，新生代逐渐成为员工主体，这对本就步履蹒跚的传统培训体系带来了巨大的挑战，人才供应链内部链重要性更加凸显。实施人才供应链架构下人才培养，其目标是关注人才培养的投资回报率，其主旨是强调企业自身的造血功能，强化企业自身的人力资本开发，建设的核心内容是发挥企业自身长处，扬长避短，建立符合自身企业和行业特点的高效培训体系和创新人才培养模式，同时结合互联网时代新的学习技术和学习产品，实现培训到学习的跨越，强调互联网时代的HR管理迭代、培训需求动态预测、从小批量多批次的人才JIT培养方式到培训方式的柔性改变、培训与绩效循环打通、基于人才库的培训体系构建、互联网时代新的培训技术、工具的运用以及学习方式的变化等方面。
6、提升人才效能、团队效能、组织效能，构建组织能力。（第六步，人才效能）
如何构建组织能力，如何整合关键人才和团队的协作模式进而产生高绩效，使人才效能、团队效能和组织效能发挥加乘而非相抵的效果，是人才供应链建设中组织能力建设的方向。能否真正理解怎样最好地管理和评估员工的绩效和能力，从战略到执行中增值人力资本，构建组织能力，显示出企业的人力资源管理水平和境界。真正有效的绩效、能力管理和评估，可以激励员工自觉“跳起来”去达到更高的标准，使人才和组织同时获益。企业业务部门和HR应努力不断提高组织效能机制而不仅仅是停留在建立一个完善的绩效评估体系上，关注员工投入与员工保留，提升人才效能，构建组织能力，支撑企业战略发展。
高效人才供应链建设需要全方位考虑企业战略与目标、组织与价值、雇佣观与企业文化等要素，将员工的职业发展与企业发展相结合，同时借助人力资源决策数据驱动，使组织的人力资本投资与员工个人价值均取得最大的回报。
高效人才供应链的建设不仅是持续、系统的工程，最重要的是观念的改变，管理的迭代，在日新月异的互联网时代，构建人才供应链体系必将强健企业的组织能力，加速企业“人才工厂”的建设，在增值人力资本的同时给企业带来巨大的产出，人才供应链建设这个崭新和极具价值的课题，值得优秀的企业家、经理人和HR携手一起来倾力投入！
（转载自：中人网）
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