在《内部动机》还是《驱动力》这本书都以“自我决定STD理论”为内核的书里，都提到“自主”是形成内部激励，鼓励人们自动自发地做事。这意味着人们在以下几件事情能够自主决策：
✅工作内容——很多科技公司鼓励20%时间做自己的创新尝试
✅工作时间——自主决定工作时间（早去早走）
✅工作方法——Zappos的客服用自己喜欢的方式接电话，星巴克员工自己处理客户请求（甚至把警察请出去）；
✅工作团队——韩都丽舍自己组织卖手小组（经常打散重组）
电商企业韩都衣舍的产品小组制可谓“名声在外”，它被公认为韩都衣舍创造出的一个代表性的管理方式。
产品小组制经历了几个阶段的发展，最初它的雏形诞生于买手制的形式中。
买手阶段
业务原因：韩都衣舍开始做业务是聚焦在代购上，所以需要培养买手。
他招揽了一批学生，将韩语专业和服装设计专业的搭配在一起，从韩国三千个服装品牌中挑选出一千个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天能有300款新品被挑出来。
买手小组阶段
业务：培养了一年买手后，赵迎光决定从“代购商品”转为“代购款式”。
2009年4月，赵迎光给每个买手提供了2万元启动资金，让他们自己决定生产件数、颜色、尺码等，一旦盈利，公司和买手分成。
赵迎光在内部把三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门各抽出一个人，三个人成立一个小组，总共十个小组。
韩都衣舍的产品小组制模式就是这样出现的，从原来的单个选款买手，配合页面设计人员和运营人员之后，就成了买手小组。
小组自治阶段
2011年，韩都衣舍拥有了70个产品小组。调配资源和库存管理又成了大难题
赵迎光索性给每个产品小组更高的自治权，包括款式选择、定价、生产量、促销等全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算。
韩都衣舍会对各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。在这样的模式下，每个生产小组就变成了一个个独立盈亏的“小公司”。
单品全程运营阶段
2013年，韩都衣舍内部的产品小组已经发展到两百多个，业务涉及七个品牌，每年两万款新品。供应链成了大难题。
单品全程运营体系被创建出来，指的是每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，通过全程数据化、精细化的运营管理系统，实现“多款少量，以销定产”的目的。
为此韩都衣舍还成立了企划中心，对整个供应链进行“以结果为导向，带动过程规范化”的反推，即以售罄率这一结果作为标准来倒逼供应链各个环节进行改革以实现单品生命周期管理的目标。
产品小组的责、权、利
责-韩都衣舍的产品小组其最主要的责任就是实现产品销售的毛利率指标以及库存周转率指标。
产品小组的年度生产计划和销售计划是由产品小组自己来确定，而后呈报给公司，而公司与产品小组之间的面谈所起到的作用是推动年度计划落实以及为小组所提计划进行把关。
责任越大意味着权力越大，利益就越大。对于产品小组来说，想要在来年获得更多的利益就意味着必须承担更大的责任。
权-从产品设计开始直至最后的销售，产品小组有着全方位的决定权
首先是款式，产品小组打算上市的新品款式由小组内的三个成员自己商量决定；其次是款式包含几种颜色，几种尺码，每种颜色和尺码的库存各是多少由小组自行决定；第三是新款价格也由小组决定，韩都衣舍只提供一个最低加价标准。第四是产品的各种内部对接
利-韩都衣舍的小组奖金分配制度中“奖金=销售额×毛利率×提成系数”，资金是小组自己干出来的，小组的更新淘汰也自动完成
每天早上十点钟韩都衣舍都会公布昨天的销售排名
小组奖金的分配由组长决定。
小组自由解体，再自由组合都是允许的，并且韩都衣舍还允许一人小组的存在。
如果小组成员离开原来的组长，那么一年之内他10%的提成会自动划归到组长的名下。
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