今天收到同事对另外同事的不高评价。
遇到不高评价时，我总在想，评价的人和被评价的人，他们的相互关系是怎么样的？
今天做了两场比较长时间的员工沟通，我给自己的沟通设置了一个目标，就是引发觉察。
最近，学习教练，我被好奇、不知道、觉察、意图、目的、动力、合约......等等的词汇占满了。
我总是想着怎么练习或者复盘，效果才会好。
永澄老师说抓住一切机会，去感受意图、感知动力，我会感觉自己麻木又木讷，有的时候练习了教练后，都不知道该怎么去表达和沟通了。
员工沟通，工作中必不可少的这块，我想如果加入教练的些微意识，去觉察到自己日常沟通那些不够正向的点，是不是也挺好。
正常沟通状态下，我要找员工做沟通，不是工作状态不对，就是工作要有一些变动。今天的两个沟通都建立在有负向反馈的情况下。那么如何让他们意识到问题，并且沟通结束后达到正向的效果呢？
第一，事实呈现，表达真实数据的情况下，不做自己的负面评价。直接问他们，看到这些数据，对于自己的工作，他们现在有什么样的想法。
员工反馈是：1、本来以为自己做的还不错，可以没有想到数据不理想；2、没有意识到自己存在的问题；
第二，陈述我对他们的行为观察。比如，存在上班时间老玩手机的现象。问他们，觉得常看手机，对他们工作可能带来的影响是什么？
员工反馈是：1、没有经常看；2、应该没什么影响；3、还是会注意一下。
第三，探讨针对这份工作，他们的目标是什么？
员工反馈是：1、赚钱；2、在家挺无聊，希望工作有点变化；
第四，为了达成目标，他们需要具备的能力是什么，公司可以为他们做些什么？
员工反馈是：1、产品知识；2、服务意识；3、不知道该怎么办？
第五，提供一些支持，看看可以一起来解决一些什么问题。
我发现，大部分的人，都找不到沉浸在工作中的感觉。简单重复的工作怕麻烦，困难的工作怕挑战。
当我给别人下了判断和界定之后，我会对他们的答案有先入为主的负面评价，我想我要觉察到自己更多的评价，才能让我的沟通效果更好。
比如1，同事说自己以为自己做的不错，没有意识到自己存在的问题。
教练前，我会觉得数据都那么差了，难道自己真的不知道吗，太假了！
教练后，好奇他们，为什么没有觉察到自己的问题，会存在盲目乐观的表达或者自信呢？
比如2，同事说觉得上班玩手机不影响自己的工作绩效。
教练前，我会觉得数据都放在那里，怎么还说没影响呢？
教练后，我会想如何建立一个氛围，或者解决一些问题，让大家可以自然、不强硬地放下手机，慢慢把注意力和聚焦放在工作上。我是不是该去设置一种模式。我的聚焦不应该是同事是否承认我的这个判断，而是聚焦如何确认这个判断的真实性，以及存在真实性的情况下，如何避免更多人掉进这个状态中。
比如3，同事不知道自己的目标，或者不知道自己缺乏了什么能力。
教练前，我会直接灌输自己期待他们可以达成的能力，然后观察他们是否接受。
教练后，我会期望多几次沟通和探索，和他们一起找寻答案。
我知道，这个过程可能会很累很漫长，不过会更有效。
也就是当我们对自己的目标有了觉察，我们的聚焦点会很自然的发生变化，而这个变化会给我们带来不一样的感受，这份感受值得体会。
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