一、什么原因导致解决问题能力差？
要想提高解决问题能力，必须要知道什么原因导致解决问题能力差。就像你头疼得厉害，首先大夫得知道是什么原因导致了头疼，才能对症下药。
解决问题能力差，通常有两大原因：
1、混淆问题与现象的区别，缺乏洞悉问题本质的思维。
2、混淆问题与目标的区别，缺乏目标导向的思维。
1、混淆问题与现象的区别，缺乏洞悉问题本质的思维。
比如公司人员离职率突然增大，如何降低人员离职率？如果没有搞清楚离职率增大的本质原因，就盲目给出“提高人员工资”的措施方案，相信一定难以说服老板也不能有效解决问题。
大家要清楚认识到：“人员离职率突然增大”只是表面现象，根本不是问题本质。要想降低人员离职率，必须要抽丝剥茧一步步分析引起人员离职率突然增大的本质原因在哪里？是公司内部原因还是外部原因？如果是公司内部原因，那么是人的问题还是公司的问题？如果是公司的问题，那么是薪资结构还是企业文化的问题？
唯有这样一步步假设论证才能找到问题的最本质原因，才能制定一针见血的解决方案。
2、混淆问题与目标的区别，缺乏目标导向的思维。
再举个例子，一个工人去五金店买钻头，店里的销售员给他拿了很多种类型的钻头，并且分别介绍每个钻头的功能和特点，讲了半天工人说这些我都不想要。
这时候老板来了，就问了一个问题就给他选好了钻头，“您好，请问您要钻的孔是什么形状？多大尺寸的？”关注孔而不是钻头，却最终快速解决问题，这就是典型的目标导向思维。
二、怎样快速提高解决问题能力？
对付“混淆问题与现象”、“混淆问题与目标”两大毛病，最好的方法就是3W（what/why/how）法。
1、What-界定问题，搞清楚问题到底是什么？
2、Why-分析问题，结构化分析问题的本质原因是什么？
3、How-解决问题，应用目标导向思维怎么解决？
比如销售总监被董事长质问为什么一年都没有开单？
应用3W法：
1、What-“一年没有开单”是现象，董事长问的问题应该是“怎样把产品卖出去”？
2、Why- 产品卖不出去的原因可以分为公司内部原因和外部原因，假设是公司外部原因，那么董事长只要说为什么别的公司同类产品可以卖出去就反驳了这个原因；假设是公 司内部原因，那么要分是公司品牌知名度低、还是销售员能力不行、还是产品竞争力不够。分析原因的过程是最复杂却是解决问题最有效的途径，因为找到了本质原因，问题就迎面而解。
3、How-假设通过结构化一步步分析的具体原因是：公司产品线太多，现有团队人员不能很好地支撑所有产品线，导致产品核心竞争力差客户满意度低，那么解决方法就是明确品牌定位，优化现有产品线，提升用户体验感，提升产品核心竞争力。
大家不难发现，3W法里最重要的是前面两个W，一个是界定问题，一个是分析问题，这两步做好了解决方案自然就有了。
1、what-如何正确的界定问题？
这是解决问题最基础的一步。
什么是问题？“问题”是指你不喜欢某一结果（比如销售额降低）（称为R1，即现状，Undesired Results），想得到其他结果（比如销售额增长）（称为R2，即目标，Desired Results）。
解决问题则是如何从R1到R2：
所以，要想快速解决问题，得先搞清楚你的R1是什么，R2是什么？这样才能清晰界定问题，如果连问题是什么都没有搞清楚，又何谈解决问题呢？
2、why-如何结构化分析问题产生的原因？
这是解决问题最核心的一步。结构化分析问题的最有效工具还是MECE原则。
MECE 原则是由《金字塔原理》作者巴巴拉·明托(Barbara Minto)于1973年发明，也是麦肯锡思维过程的一条基本准则。MECE（发音：me see）是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是对问题的分析，能够做到不重复、不遗漏，从而直达问题的核心，并找到问题的解决方法。
所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：
第一，完整性（无遗漏），指分解工作的过程中不要漏掉某项，意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的；
第二，独立性（无重复），强调每项工作之间要独立，无交叉重叠，意味着问题的分析要全面、周密。
解决问题能力已经逐渐成为职场中最核心的能力，你不会很好地解决问题，就不能很好的为公司产生效益，不能为公司产生效益意味着对于公司没有价值，这样的人是在公司呆不久的更别提晋升了。唯有灵活自如，遇到任何问题都能解决的人，才能成为职场中的多面手。
下次遇到问题，不要马上退缩，不妨试一试本文的3W法哦=）
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