传统基于人才发展的学习设计，是以课程与知识体系为方法论核心的，在实践中却遭遇学习转化困难，效果评估不易等一系列问题。能否换一个思路，直接在推进组织绩效的过程中发展能力呢？基于业务价值创造的学习项目设计方法论ICIED模型诞生了。
作者：高松 2558字 | 7分钟阅读
传统培训学习发展路径是割裂的
△传统培训学习的作用机理
传统企业培训学习的路径如上图所示，期望通过以课程为主的学习项目传授学员知识，期望学员将知识转化为能力，进而在实际工作中将能力转化为工作业绩，为组织创造价值。这个路径存在以下问题：
▼转化难题
知识掌握是否能转化为能力提升？能力提升能否转化为组织绩效提升？显然，知识到能力，能力到绩效，它们之间存在着鸿沟。
跨越鸿沟非常不易，现有的培训学习缺乏有效的方法论解决这一问题。
▼学习工作割裂
之所以出现转化难题，是因为传统培训中，学习与工作是两个部分，它们在时间与内容上是割裂的。学习项目的内容与工作没有直接关系，学习项目与工作之间是对立冲突的。
▼评估困难
学习工作割裂就会造成传统培训学习项目的评估非常困难。在柯氏四级评估体系中，可能的评估仅仅是第一级与第二级，学员反馈与对知识掌握的考核，第三级行为的改变以及第四级商业结果的评估是无法进行的。
在创造业务价值的过程中
赋能团队和发展人才
根据传统培训学习的痛点问题，能否大胆地换一种思路，将学习路径重新设计，在创造业务价值的过程中赋能团队与发展人才呢？
这样的新思维主要有以下含义：
▼为组织创造价值
企业学习项目的目标在升维，从简单的人才发展与梯队建设，升维到业务绩效改善，组织能力发展，甚至助力组织创新变革的探索。这就需要在学习项目中引入业务视角，将业务价值创造作为重要的项目目标。
▼实践与发展是不可分割的有机整体
听课无法改变人，改变人的是历程。将解决关键业务问题的实践与人的发展有机结合，形成一个不可分割的整体。
在创造业务价值的过程中赋能团队与发展人才。这就需要将学员所面临的真实问题引入学习项目，并在学习项目的周期内设计课题立项、策略共创、敏捷迭代，萃取复盘的整个环节，并与领导力发展的环节有机结合，促进学员在行动中发展领导力。
▼学习转化在项目中实现
由于学习项目中将工作与学习有机结合，因此学习目标明确，知识工具方法的补充是以真实问题为导向的，学员学习的目的是为完成任务。
项目中，学员需要运用所学知识，解决问题，达成绩效，提升能力。这个过程中，学习转化自然实现。解决了传统培训需要回到工作场所实现转化的难题。
▼项目成果丰富
根据上述设计思路，创造业务价值的学习项目评估的主要指标应是柯氏三级与四级，以学员行为改变与商业绩效的提升为主要评估指标。
除此以外，商业未知的探索，会产出计划、方案、报告等有形智慧成果，这同样是项目评估的重要指标。
ICIED学习设计模型
基于上述思想，我们开发了ICIED学习设计模型，既洞察业务痛点（Insight），共创解决策略(Co-creation)，敏捷迭代落地(Iteration)，赋能团队(Energize)，个体发展(Development)。
如下图所示：
ICIED模型的主体是ICI这条线，从洞察业务痛点，到共创解决策略，再到敏捷迭代落地，这是一个按照时间顺序的过程，它构成了整个学习中的主线与历程。
E赋能团队与D人的发展是在这个主线学习历程中发生的，它们是一个有机融合的整体，同时又有独立的设计环节与任务目标。
▼洞察业务痛点
洞察业务痛点的关键是从业务视角发现问题，提炼学习主题。这也是难点问题。
通常培训部门的习惯思维是从人才发展与岗位能力的视角设计项目，缺乏对业务问题的洞察与了解。洞察业务问题主要包括以下几个模块。
锁定业务问题。通过企业战略及业务，学员职权及关键任务，学习技术可行性三方面分析，锁定学习项目聚焦的业务问题。
设定实施范围。通过高层访谈确定议题方向，通过学员团队研讨共创，进一步明确学习课题的实施范围、内容与方法。
利益相关人分析。将学习项目涉及到的部门与群体进行分析，如发起人、内部客户、组织者、专家等，并对项目投入的时间、资源、权限达成共识。
学习项目目标产出。通常学习项目需要设定3O，分别是目标、产出与成果。目标是项目的总体学习目标，产出是项目过程中产生的计划、方案、经验萃取报告等，成果是指项目产生的业务绩效。
▼共创解决策略
共创策略部分解决的是如何聚焦问题，实现高质量的智慧共创，实现突破创新。共创解决策略阶段的产出是计划方案。
焦点问题。将大课题运用专业的工具方法，分解成为可以细化研讨的子问题。
构建逻辑。构建解决问题的基本逻辑。
知识导入。针对每一个子问题，匹配相关的知识工具与案例。
新知共创。将内容专业工具与通用引导工具相结合，精细化设计整个共创流程。
▼敏捷迭代落地
敏捷迭代落地与推广执行不同，它的本质还是一个在实践中的学习过程。获取绩效成果只是一个目的，更为重要的是知行合一，探索模式与道路。
试错执行。将策略转化为计划，选择试点范围，并开始试错验证。
迭代优化。根据实践反馈结果，进行复盘反思，不断优化迭代方案。
萃取复制。将探索验证的经验进行萃取，形成课程或是报告，在组织内推广传播。
▼赋能团队
基于业务价值创造的学习项目是一个需要学员主动突破难题，完成任务的过程，因此，学员团队能量的管理至关重要。
团队周期。学习团队从项目开始到结束，历经组建期、风暴期、成熟期、倦怠期与升华期，不同周期学员团队面临的问题不同，团队能量就呈现出一条规律曲线。
干预点与干预举措。在不同周期内，需要开发针对性的能量干预举措，如团队竞赛、积分制、排行榜、跨界交流等。
▼成就个人
在行动的历程中发展人，就需要有专门的领导力发展环节，并与完成任务的过程有机结合。
领导力发展阶段可以将整个项目分解为觉察、反思与提升三个阶段，觉察阶段可以通过测评及领导力觉察工作坊，帮助学员自我觉察，发展领导力发展计划IDP。
反思阶段有私董会、鱼缸会议、团队反思等方法，提升阶段有同伴反馈，教练、导师制等方法。
领导力习惯养成术是指帮助学员养成每日的领导力修炼功课习惯，如反思日志、正念、经典研读等，通过良好的习惯养成，实现自我的不断成长。
高松
华东理工大学教授，中国行动学习研究中心主任，创客群落创始人，“敏捷共创”课程教学新范式提出者
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