所有渠道的布局要有序，不能全面铺开，要先解决重点区域。同一个区域的渠道要让竞争在良性范围，恶性竞争短期出量，长期毁市场。不赚钱的业务，不论是再牛逼的品牌，再牛逼的产品也不会有渠道愿意做。除非你打算放弃传统渠道销售只做线上。简单说，就是别让你的渠道杀价杀到大家都不赚钱。你可以用产品区隔、型号区隔、阶段性交替支持等方式控制你的区域市场良性竞争。
当然，合理的目标是管理市场秩序的前提。市场价格秩序混乱、低价串货严重，绝大部分是因为目标过高导致的。尤其是总部目标！适当的高目标有利于销量增长，有利于促进渠道进步。但，一旦盲目压量，后果是致命的。甚至是不可逆的！市场经济的基本规律是成立的：供大于求，就会积压库存，就会低价销货，就会有串货，就会影响渠道毛利。如果您是总部领导，决定目标千万要慎重！
目标管理目标分配得合理
有理有据。至少自圆其说。既参考历史数据，也看市场机会。每半年或一年调整一次。当然不是一刀切！是可以在此基础上微调的。但是，大的逻辑得合理，得能够在大框架上说服别人相信：你是相对公平的。这也是建立渠道销售人员公信力的重要方式。
鞭打快牛的事，谁都喜欢干，但是少干。否则经销商认为，做得越多，任务越高。有实力也留着不发挥。这个度要把握好。这里面涉及到：您得充分了解渠道的实际销售能力！了解市场信息是多么重要！
目标要充分沟通
不能打个电话说：王总这个季度目标是100万。他问为什么？你说是领导分的。如果这样，渠道销售人员就该下岗。是的，有的销售人员下岗三回都不算多！因为你不是传话筒。这么干工作，一个助理把所有渠道的邮件一发就好了，公司给你发工资干p啊？要充分沟通渠道目前的库存（您还得了解信息啊），周转天数，目前的市场机会，上个月，上个季度的销售情况，分析这个目标的达成是可以实现的，且是合理的。如果达成，有哪些收益？如果达成目标，可能会有什么风险？再问渠道达成风险在哪里，有什么办法解决，然后一起想办法解决。孙子兵法有云：上下同欲者胜。目标都不能达成一致，怎么可能实现100%完成？！渠道不认可目标的情况下，目标就是你自己excle上的数据而已，没有任何意义！
销售目标要跟进进度
定了目标要每个月，每个周，甚至每天跟进进度。你的电脑是用来分析销售数据的！是用来看销售趋势的！是用来提醒你哪里可能有完成风险的！你沟通好了目标，没有随时跟进，怎么知道哪个区域，哪个渠道，哪个月有风险。常看自己区域的数据，数据真的会说话。当你发现一个连续多个季度同比增长保持在30%以上的渠道，突然没有增长的时候，你就该去看看究竟哪里出了问题？是市场？是公司内部人员？是资金？还是已经做了竞品了？随时看目标进度，随时分析数据，随时沟通了解问题。你了解的越多，你的判断越准确。
好了，前面这些是你把你想要的事情都做好了。我们下面要说的是，做渠道想要的事：如何帮助你的渠道销售，如何帮助你的渠道赚钱。
渠道销售助长管理（有些行业可能不需要店面管理，这里以IT硬件消费类零售渠道为例）
你的渠道店面的展陈是不是最好的，能否改进？和旁边的竞争对手比，他们哪里比我们做得好，我们怎么改进？你来出差的时候带没带其他区域、优秀渠道的案例过来供参考？你能给渠道老板的店长讲一下，如何才能通过店面产品的陈列调整，在满足公司布置要求的情况下帮助渠道清理积压库存么？库存周转多少天是安全的？你的渠道现在库存周转安全么？资金周转率够快么？有什么办法解决？产品未来是涨价还是降价？是该大量接货还是该薄利赶紧跑货？销售员的销售能力如何提升？如何让销售员会卖高毛利产品？如何让销售员学会卖附属产品增加利润？
只知道定目标，只知道开渠道，只知道压货，不知道怎么帮渠道销售，不知道怎么帮渠道赚钱销售人员怎么可能被信任，怎么可能让渠道成长？
我曾经有次出差到一个偏远县城，由于太远，一般一年也就出差一次。我们到了就晚上8点了，吃完饭基本就晚上11点过了，还喝了酒。晚上11点过，我和一起出差的分销商总经理坚持要到他店面看看真实的情况。晚上12点，我和分销总经理，渠道老板、老板娘、店长一起把他们的店面从打扫卫生开始，重新调整样机布置，重新制作价签，重新换上我们带来软装布置，重新装上带来新的促销桌面，重新修改促销信息。全部做完已经凌晨两点多了。我们酒也醒差不多了。渠道老板说：我们做这个品牌10年了，你们是我见过的分销和业务代表里面，唯一用这种态度做事情的！
天很黑，很冷，灯光下我没看清他的脸。但，我能感觉到他的嗓音有些不同，因为，这声音发自肺腑。咱不用心帮渠道成长，渠道怎能用心帮你做销量？做个渠道销售人员要是专家，要懂行业专业知识，要懂产品知识，要会培训，要懂财务知识，要知道管理知识，最重要是用心。遇到有人面试，回答为什么想做销售：因为销售门槛低，是个人都可以做销售。老子都无语了。只能呵呵了。这还是渠道销售，换成做直接客户销售，要求可能更高。
渠道强弱管理这世界很多事情没有绝对，都是平衡。新渠道要扶持，老渠道要刺激，三分天下要稳定，群雄割据要秩序。管理好你区域的渠道的强弱。如果有一家渠道越来越强，强到这地方没有人玩了。你要评估的是这哥们是不是能撑起你这个区域的目标。撑起来会不会跟你叫板。会不会提过分要求。如果可控范围内，那就ok。毕竟目标第一。当然，最好不要出现这种情况。如果不可控，赶紧准备制衡方式。
不论你多么考虑渠道的利益，永远要记住：渠道和厂家的利益是对立统一的。不能统一的时候，以谁的利益为准？想想谁在给你发薪水！关系再好的合作伙伴，也不能凌驾在你的公司利益之上！谁给你发薪水，你就以谁的利益为最根本出发点。这不是不近人情，这是做事专业！
上下级渠道管理一般来讲渠道都会有多个层级，主要是平衡这几点：货源分配、资金信用松紧、价格政策、促销支持、培训支持。更多的时候，渠道销售人员和上级分销的关系更好，因为他的业绩可能由上级分销决定。例如上级分销信用政策放松一些，可能出货就会增加，渠道人员的业绩就好。不过不能一味的站在上级分销的利益做事情。
对上级分销：要帮助。帮他做渠道规划，帮他做培训，甚至培训他们公司的业务员，帮他解决他的难题（例如利用厂家身份和关系帮分销收款--纯属分外的事）你帮他多了，他就会积极配合你。说到底，渠道销售人员的公信力来源于自己能给对方创造的价值！
对下级渠道：同样是帮助。但是更多的是渠道培养和销售能力的帮助。当然，也有渠道遇到短期困难，需要雪中送炭的。要想办法同舟共济，甚至充分利用厂家、 上级分销的资源一起解决。但是一定要有理有据，不能什么事情都答应。天下没有免费的午餐，帮助渠道也要象征性提要求，不过高，但是让渠道知道：生意是交换。
上下级矛盾：遇到上下级矛盾协调的时候要尽量客观公正。但是，从要自己雇主利益出发做好自己的选择。
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