企业应对疫情后经济萧条的思考

企业应对疫情后经济萧条的思考

作者：觉者看世界

中国有句古语：塞翁失马，焉知非福。

中国还有句古语：福兮,祸之所伏；祸兮,福之所倚。

其意思是：福与祸并不是绝对的，它们相互依存，可以互相转化。比喻好事也可以引出坏的结果，坏事可以引出好的结果。

中国的这次新冠病毒疫情同样也是如此！

可以预见的是疫情会给中国造成一定的经济损失、让中国接受各种困难考验，但是谁又敢说这一定是坏事呢？

这次疫情使中国社会的逻辑发生了很多变化，比如：

组织结构变了，从“矩阵组织”走向“链群生态”（共生组织）

管理模式变了，从“线性管理”走向“智能协同”（线上办公）

互动方式变了，从“单向表达”走向“双向监督”（全民直播）

传播逻辑变了，从“广而告之”走向“裂变增长”（超级传播者）

消费习惯变了，从“部分线上”走向“完全线上”（宅经济）

……

在这次疫情过后，面临暴利、微利、无利三者共存的经济环境，在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条；如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。

只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨练，才能达至信仰。

信仰不是非理性的、伤感的、情绪化的、自生自发的。信仰是经历严肃的思考和学习、严格的训练、完全的清醒和节制、谦卑、将自我服从于一个更高的绝对意愿的结果。每个人都可能获得信仰。

世界所有的生命体，都有一种“求存”的本能，病毒如此，人类如此，企业机构亦如此。

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成，仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。

在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

每次面临萧条，作为经营者总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力的企业，每一次闯过萧条期后，企业的规模都会扩大一圈、两圈。鉴于此，坚定了我们“应当把萧条视为成长的机会”这一信念。

从这样的维度看待个人与组织的关系不仅不流于理想化，其实可以解决一个非常普遍的现实难题。

这个时代，人的心智变的越来越成熟，大家都早已见惯了各种伎俩，面对五花八门的套路，变的越来越理性，越来越淡定。

除非能积极改变人们的生活，否则不去做。将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

经营是一种实践，不是理论。像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。

虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营。

从这个意义上讲，没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。

但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

经济不景气，员工就会动摇。作为经营者必须充满自信，让大家不必惊慌，让大家沉着应战，继续努力工作。

有人可能对我们的经营方针提出异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。会认为我们的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。

企业的自有资本比例实在太高，而ROE大低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。

其实，完全不必按那些投资家的意见去办。

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候，我的意见或许是谬论。但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

这是一个极简、极真、高效的时代，它需要你最短时间内拿出你的真功夫，抵达事物本质。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?

1、经营者的明心见性

真正的明心见性，在每个人的一生当中，最多只会发生一次。这就像瞎子看不见光明的时候，不知道太阳是啥样子，可一旦他重见光明，就不可能再忘记啥是太阳。不过，见到太阳，和让阳光充满自己的生命，仍然是两件不同的事情。这就跟明心与见性之间的关系一样。

明心见性是一种特殊的生命状态，是超越一切概念的。其中，明心是明白真心，见性是见到空性，其过程的难易与长短，全在于信心。有信心者易如翻掌，无信心者难如登天。

何为真心，何为空性，明心见性时是何状态？茶味只有咂舌妙，语言文字难尽言。为啥？因为，就算表达能力再强，你也无法用言语或文字让人明白，啥是茶的“香醇”，只有对方自己尝过了同一壶茶，才会明白这个词的意思。“真心”和“空性”也是一样，你只能自己品。一切描述所能够做到的，仅仅是让你接近那个概念。这便是知识与体验的不同之处。

知识也有它的价值，但它仅仅是生命中的营养之一，明心见性之后，你才能拥有一种对生命状态发生直接影响的智慧。这种智慧，是一种直观的东西，但它又跟一般人的直觉不太一样。其间的区别，便在于一般人的直觉带着偏见和思维模式的痕迹，是世间法，而明心见性是超越概念与思维的，它属于出世间法。

当你用迷着的双眼去观察这个世界的时候，你会发现好多问题，你可能会觉得自己的前路是一片迷茫，一片空虚，你看不见世界的尽头，也看不到自己的未来。你甚至会觉得，自己只能无可奈何地往前走，任命运把你带到你该去的地方。这个时候，你不会知道，命运是可以改变的。如何改变？变心，就可变命。既定的命运，是死了的程序，而死了的程序，仅仅属于死了的心灵。

当你重新燃起心灵的活力，成为自心的主宰，那么你就可以改变自己的命运。这个前提是，你必须拥有一种明空智慧，也就是开启你本有的智慧宝藏。当本有智慧显发的时候，你才会发现，这世界上其实没有任何问题，什么都是经历，什么都是记忆。诸法如梦如幻，皆归于空性。究竟观实相，水中望月，镜中观花。

人生当中，哪有真正的问题？这个“没有任何问题”的发现，便是一个人最珍贵的宝藏。

2、全员营销

有效的经营者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、研发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗 ，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。必须要像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”向客户低头恳求，这是做生意的基础。

营销的基本态度就是要当“客户的仆人”只要是为了客户我们什么都干。完全像一个仆人，缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。

让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产、搞人力资源的还是当财务的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

3、彻底削减成本

经营者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对!“认为不可能的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力拧，要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策，以有限的资源获得最大限度的成长。

相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如:“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

4、保持高生产率

要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。

当许多企业解雇员工的时候，我们却考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办各种培训班，让员工们重新从基础开始学习各种本行业相关技能，使企业内全体员工掌握共同的思维方式或做事方法。

就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前提是，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。

5、全力开发新产品

有效的经营者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。

萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。

萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

6、构建良好的人际关系

“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

比如，企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。

经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

为此，经营者要善于利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。经营者尽可能制造这种与员工交谈的机会。

即使平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐!”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

如果我们遇到任何事情时，若能克服简单归因的本能， 多想一层，那么我们对世界的认知，会比一般人深刻得多，我们日常决策和人生重大决策的质量，也会高得多。

对于如何有效获客、留存用户、让业务爆发增长；疫情过后，前景越是不明朗，越是要回到经营的原理原则。

认知决定人生。错误的认知带来失败和贫穷；正确的认知带来成功和财富。

正如春天的樱花，冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业和个人也是一样，要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。

形而上者谓之道，形而下者谓之器，化而裁之谓之变，推而行之谓之通。牢记“道器变通”之法，方可以不变应万变，以无形胜有形。

这种情况，我认为，中国武汉以及其他地区的企业，在迎来经济形势转折的时期，同样也会发生。

只要朝着再次腾飞的机会，持续不断地付出努力，就一定能够开拓光明的未来。

一切都在变：

你的消费者变得更有主见和有品位了

你的客户变得更加谨慎和理智了

你的合作伙伴变得更简单了

你的投资者变得更专业了

你的股东变得更务实了

你的员工变得更现实了

于是，你只有两个出路：

你要变得更专注！

你要变得更坚定！

大浪淘沙，浪花淘尽英雄，精华留下！

2020年2月20日星期四