有一张类似的图，前段时间在朋友圈被刷屏，是美团副总裁王慧文所发，还配了一段文字：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”
我看了一下我的朋友圈，转发的大多是领导，说明当领导的对这句话都很有共鸣。
我也是当过领导的，看到后也觉得很过瘾。
因为领导们都特烦一种人：那种自我感觉良好，不知天高厚，又没真材实料的人。
遇到这种人，一脚把他们从山顶踹下去，太爽了......
可是，理性思考一下，王慧文这话说的不够完整。
如果一个领导者的主要任务，就是把属下推下去，任其自生自灭，全凭其各人造化，那当领导也太容易了，就比谁脚劲最大，谁会施虐即可。
这样的话，领导者的任务也太简单了，那么他们的价值又怎样体现呢？
我认为这句话要这样改：
“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，然后伸手去拉一把，至于能不能拉得上来，就看各人造化了。”
1. 为什么要把下属推到绝望之谷？
首先，从组织角度来讲。
我读MBA时，我们变革管理教授说，对于一个变革期企业，领导最重要的是“塑造怨景”。
我们一听，有点失望，这有啥新鲜的，“塑造愿景”这领导力名词，都快烂大街了，还有什么好讲的？
但是教授说，你们理解错了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
教授说，在变革期，管理人们的恐惧，比管理人们的期望更有用。
一开始，还是不太明白，后来从事咨询管理工作，见得多了，才发现真的如此。
在一个动荡的环境，你光讲希望不行，你要先讲员工恐惧的东西，你要为员工设下一个共同的假想敌，此时，大家就会特别团结。
就如《想像中的共同体》说的：把一群人，放在一个泥沙俱下的环境中，再让他们面临共同的假想敌，这群人马上会变得密不可分，并拥有巨大的能量。
所以，你会发现那引起优秀的企业，都不会让员工特自在，他们标榜的都是一种危机文化。
就像任正非常说的：「十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感」；
马化腾常说：「我们随时可能像那些巨人一样倒下，你去摸摸，可能还有体温」；
马明哲常说：「平安唯一不变的就是一直在变，如果忘掉这点，那就不平安了」。
其次，从个体角度来讲。
组织行为学中有个概念叫做：“祛媚”，什么意思？
简单讲，就是去掉新员工身上的媚俗，让他们认清现实的样子。
因为刚刚步入职场的新人，会把现实乌托邦化，总把职场生活想像成某个理想的样子。
他们会对自己有过高期望和评估。
我招过一些新人，很多都觉得自己来是干大事的，甚至给他个国家，他都能管好。
与此同时，他们对身边的同事和领导也有过高的期望。
他们往往觉得同事的温情相待，领导无处不在的指导，这些都是天经地义的。
可现实往往不是这样，甚至还更残酷。
所以， 领导往往需要提前释放这种残酷。
因为，到了中途，再接受不了这种残酷，无论对组织，还是对个人，损失都会更大。
这样，还不如一开始，就绝情一点，能留下来的，都是“祛媚”过的，以后成事概率更大。
曼联总教练弗格森在他的《领导力》一书中，曾讲过这样的事。
他在引进新队员时，会为对方播放一段视频，是那名球员以前最糟糕的比赛。
播放完时，会问：“当时发生了什么？”
其实，弗格森对当时发生了什么并不感兴趣，只是想看看球员的反应。
只有当对方说自己不够好，还能变得更好时，才代表其心智的成熟，因此可以入队。
如果把责任都推卸给别人，则说明这个人不适合在曼联。
你看，这就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，来我这儿，我就先把你找回原形。
总之，把属下推到绝望之谷，在组织上是一种“怨景”塑造，而在个人则是一种“祛媚”，都是为了制造一种危机文化，就像下面这个小故事，很形象的展现这一点。
爷爷问孙子：“如果把院子交给你管理，这时猪因饲料不好暴跳如雷，狗因看门太累半夜睡觉，驴因磨坊环境太脏无精打采，你怎么办？”
孙子说：“我要给猪换饲料，合理安排狗的工作量，改善驴的磨坊环境，安抚它们，稳其心。”
爷爷暴跳：“你这败家孙子！你应该告诉它们狼来了！”
2. 为什么还要拉属下一把？
首先，从组织角度来讲。
在任营业部经理期间，会有一些同行来应聘，我经常会了解一下他们跳槽的原因。
发现收入并不是主要的原因（因为这个行业水平差不多），最主要的原因是：得不到领导的指导。
曾有一个口直心快的女孩，描述她的领导，那话让我记忆犹新：
“领导总把女人当男人使，把男人当牲口使，却从不提供任何帮助......”
那女孩过来后，表现的非常出色，成为我们部门的中流砥柱。
我当时有在想，竞争对手的领导难道是我们的卧底？把这么好的员工逼走，那是在给我们输送人才啊。
美国管理学家诺尔·迪奇，在一项忠诚度的研究中发现，除了收入，影响忠诚度最重要的一个因素，就是员工的受重视程度。
就像中国的一句成语：“将心比心”，你把员工推下山谷，就此不管不问，别人怎么可能有忠诚度？
而且，更重要的是时代变了，以前70、80后就职的年代，大家是“打工”思维，觉得既然端着你的饭碗，我就安安分分的。
可现在90、00后登场，他们是“合伙人”思维，我们是一起来做事业的，你不能老打压我，你还要能帮到我才行。
但是，很多管理者，似乎还没转过弯，还在提倡什么“挫折文化”、“奴役文化”，动不动用恐吓说事，就如王慧文的这套说法，不知多少管理者会借题发挥了。
可是，他们可能没想明白的是，那些你能吓到人，都是离不开公司的人，那些有能力离开的人，你多半是吓不到的。
再来说说个体角度。
我尊重的一位老领导曾对我说：
“对待属下，先抛开公事不说，人家跟了你几年，你不得帮别人长进点？”
我很认可他这句话。
因为我所见到很多年轻人，都很上进，对他们来讲，最大的问题往往是：未知的无知。
也就是说，他们经历太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪个是对，哪个是错。
他们需要更明确的一个参照，更及时的一个反馈。
所以，往往上级的一句提醒，可以把他们从泥泞边缘拉扯回来；
领导的一点点指导，就能让他们少走很多弯路，甚至受益一生。
从这个角度，领导的一点付出，是一件性价比很高的事。
就像我与那位领导相处的5年里，经常会被各种指导。
从日常着装，到见客户的谈吐，到经营分析，甚至到对人性的理解......
那也是我成长最快的5年，就这一点来讲，我是幸运的。
他那句：“人家跟你几年，你总要帮别人长进”。
也是我听过最好的领导力箴言。
我读过一框的管理学书籍，上过一打的领导力课程，可那些厚重的技巧，在应用时，又显得那么的肤浅。
也许，正是这世道充斥了太多厚重的肤浅，才让这种简单的厚重显得更为难得吧……
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