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S&OP？又是S&OP！最近的主题离不开S&OP啊！
0、写在前面
讲个臆想的小故事，对知识背景可能有一定要求，要是前几天的S&OP文章没看过的话这里可能有些吃力。不过不影响后面的阅读。
A公司每周会组织一次S&OP计划评审，参会人员有销售，计划，订单，以及其他辅助人员。
某天下午本该是S&OP计划评审会议时间，可是几个销售人员却姗姗来迟，把计划和其他部门愣了好久。其他部门表示有意见，结果销售说，不就是要个数据吗，至于开会这么麻烦吗？（错误之一）
然后轮到人员在报需求数据时，也是随意地不行，拍个脑袋就出来了。“那个啥，下周我们要多少W，下下周我们要多少W。”（错误之二）
“原因呢？”
“就这样摆，到时候再看。”
“……”
这时本该提出质疑的计划人员去哪了？计划人员在抄数据啊，全部照搬不误。“你要多少，我全都写到S&OP计划里！”（错误之三）
一个小时后，销售和计划人员相继离去，留下其他人目瞪口呆。“这哪是做S&OP计划啊，这样的数据还能执行吗？
一、错在哪里？
- 本末倒置，没有搞懂S&OP的精髓
S&OP的数据是很重要，是推动上下游朝着一个目标去运作的标杆。但做S&OP的过程更重要，因为过程不同，决定了数据的质量也就不尽相同。同样的S&OP计划，走走过程而来，那就只能走走过程来用。大部分人没搞懂的点，在于没明白S&OP计划的精髓，它的精髓不是要得出多完美的数据，而是建立一个无障碍的沟通平台。只要这个沟通平台搭建起来，任何需求只要有变动，就能得到各部门的快速沟通和响应，并且相互协同达成目标，保障整个供应链体系的良好运作，而不是像过去的那样，销售给出需求100，计划由于不不信任调到120，采购也不信任再调到140，等等。 - 拍脑袋决定数据，完全不对数据负责。
首先，销售人员对数据不敏感，通过让销售直接报数据的方式，本身就存在较大的不确定性。其次，数据缺乏依据，对数据做分析原本是计划人员的强项，但是在这里并没有得到体现或者提供任何帮助。再者，销售提出的数据，既没有承接机制，也没有考核机制，这样的数据谁敢用呢？ -
S&OP=需求计划？
光看字面意思就可以发现不同，S&OP是销售与运作计划，怎么会等于需求计划呢？销售人员说要5W就写上去5W，那开会还有什么意义呢？
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二、为什么为出现这样的错误？
- 可能是计划人员素质不足
可能是计划人员自身素质欠佳，不了解S&OP计划的概念，流程和含义，所以会搞混需求计划和S&OP计划。 - 各部门体系对S&OP计划未足够重视
这点就如标题所说，大家就想当然地觉得S&OP计划是计划部门该做的事，与自己没多大联系。其实这也是企业内部宣导不到位的结果，内部的悲哀之处。所以内部协同成了一句空口号也不足为怪了。 - 计划人员缺乏协调相关部门的职权或能力，
因为做S&OP计划涉及 计划，采购，物流，销售等等诸多部门，若是做S&OP的人员与其他人都是平级，甚至小一级，那么跨部门协调起来就会困难重重。更不要说做一份让各个部门都认同的计划了，根本没法开展工作啊。
三、S&OP计划真的是计划部门的事吗？
综上所看，S&OP计划不是，也不应该仅仅是计划部门的事。要是真让计划部门负责，就要给予相应跨部门协调的职权，否则通过S&OP计划来协同，就成了走过场工程。若不是计划部门来负责，建议企业高层直接挂帅，这样协调起计划，生产，采购，物流，财务等等多个部门就会有更多的空间。
小例子：创立之初，雷军给团队定了一个规矩：雷军牵头，每周都会召集负责供应链、采购、物流、网商的部门老总聚在一起，制定未来三个月的滚动需求计划，这个计划驱动了整个供应链的内外部配合，是小米供应链成功的基石之一，虽然并不完善成熟，也体现了最质朴的S&OP理念——高层亲自参与，部门通力协作。——施云
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