盘！盘！盘！
近几年人才盘点在人力资源领域是个热门话题，虽着经济环境不确定性的增加，人才失控、人才活力不足、高潜人才流失等问题，使企业普遍感受到了严峻的人才挑战。
洞悉人才盘点的本质，通过盘点去了解企业现在及掌控未来的发展能力。
人才盘点的重要意义不言而喻，下面分别从企业为什么做人才盘点？人才盘点盘什么?人才盘点谁，谁负责？人才盘点怎么盘？四个方面谈谈我对它的理解。
一、企业为什么做人才盘点？
成功的商业产出是人才管理工作的终极目标和结果，而有效进行人才的识别与分类，满足战备发展需要。
人才盘点的核心应该是基于企业的战略规划依次进行岗位盘点、人才盘点及人才应用
战略规划：包括企业的整个年度的目标、业务痛点分析以及基于痛点的关键业务的设计；
岗位盘点：在战略规划的基础上，对岗位进行盘点，输出最优结构，进行岗位架构的梳理，输出对人才的需求；
人才盘点：在岗位盘点的基础上，做人才盘点，包括现状的对标，人才类型的确认，以及梯队和人才需求的最终锚定；
人才应用：结合盘点结果从“选”“用”“育”“留”几个维度进行结果应用。
二、人才盘点盘什么?
1）一个是关于在人才盘点中个体视角和集体视角的平衡
实践中，企业在做人才盘点时容易把人才盘点太偏向个体视角，通过盘点将人员进行强制分布，依据分布结果进行晋升、辞退、调岗。
的确，通过人才盘点能实现它的短期工作价值，但对于实现组织的价值是远远不够的。
我们换个角度去思考，通过人才盘点找出组织内为实现下一个阶段的发展目标需要调整哪些架构、保留、增加哪些能力，才是盘点的价值和意义所在。
2）一个是关于增量与存量的平衡
企业发展主要靠的是增量，而不是存量。
所谓的增量不仅指从外部引进的增量，也包括内部的增量。思考什么样的能力我们已经具备内生的环境？什么样的能力内生比较容易？对于这些能力，如何保护及加强，变成系统和习惯。
三、盘点谁？谁负责？
1）盘点谁：取决于发起者想通过盘点了解什么？通过掌握的信息去策划部署拉下来的工作，这就要求人力资源需要有一些业务的敏锐度。
2）盘点对象一般分两种情况：一种是全员，对整个企业的人员进行一次性摸底；另一种是按照“2-8”原则，对核心业务及关键岗位进行盘点。
3）谁负责：取决于谁对盘点结果负责：
一种是 HR 发起，由HRVP或HRD主导，通过盘点来了解企业的整体人才现状，根据企业需求来确定后续人才管理的关键点。
一种是业务主管，通过盘点的形式解决业务部门出现的问题及痛点。
一种是企业高管，了解企业内部的人才账簿，进行企业接下来的业务策划。
四、人才盘点怎么盘？
在知道为什么盘点，盘点什么，盘点谁之后进入盘点落地实操步骤：
1）定义关键岗位：依据对业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性以及外部的招聘成本四个核心要素去确定重要岗位。
2）确定人才标准：依据胜任能力模型，定义完全可以担任某项工作的能力素质典范，通过能力模型确定模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述来确定。
3）选择盘点的工具：
第一种，对于企业规模不大，或业务相对确定的岗位可以直接由领导主管判断即可；
第二种，360评估法，基于行为化、矩阵化所形成的完整的评估矩阵，评估当前岗位的胜任情况。
第三种，引入潜能情境或个性特质评估工具；
第四种，针对高潜力重发展的人才发展项目引入场景模拟的品鉴中心测评法，
后两者更多用于未来发展的可能性，做梯队和高潜的选拔。
4）召开盘点会议：依据盘点工具盘点的结果不能直接进行结果应用，需要通过人才盘点会，校准会去校验盘点真实有效性，盘点会议中会涉及到四类角色：
一类是主持人，通常是HR或者管理顾问，确保会议按规则进行，另外对结果也要进行把控和引导；
一类是盘点人，通常是被盘点人的上级，盘点结束之后，针对工具盘点出来的结果去陈述对于下属的一些评价；
一类是业务主管，了解团队现状，能更好的投入到后继的培养发展中去；
一类是公司高管，对企业整体人员的情况进行摸底，对后续人才发展助力。
5）结果的应用：盘点结果的应用分两部分
一部分是共性盘点的九宫格结论，九宫格里体现的分别是能力和业绩两个维度，对九宫格里不同分布的人员进行相对应的培养，晋升或淘汰等。
一部分是个体的盘点结果，结合每个个体的盘点报告给予发展建议，优势不足，同时对于后续做自我认知培训和个人IDP的实施和落地都有帮助。
人才发展最终要解决的其实就是组织发展中，组织与岗位之间，组织与人之间，岗位与人之间以及组织内人与人之间的相适性及平衡性，通过彼此的优势及信任去实现共同目标！！
2020年7月8日17:00-初稿
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