昨天跟一位人力资源创业者聊天，提到为什么很多培训机构、咨询机构等老板创业好几年，仍然是一人公司？
大概总结几点：
1、客户量 业务量不多，利润较低，不能支撑招聘全职员工的成本！即使招一两个，都会成为负资产，给公司很难拓展到成交客户！但如果不招人，靠老板一人拉业务永远做不大，就进入了一个死胡同！
2、更愿意自己是决策者自己做老板，不愿意放弃自己的公司，跟别的同类规模的企业老板合并，格局不够大，即使双方都有意愿，往往因为利润分配、客户资源共享、公司地位等因素，谈不拢。
3、老板本身要么是业务能手，要么是培训师咨询师，企业运营能力较弱，或者没有更多精力放在公司运营上，造成发展缓慢。
4、没有太大野心，或者能力与野心不匹配。大多创业者感觉比在企业上班挣得多就好，小日子也还说得过去。
5、缺乏核心竞争力或者企业业务标签不够强。更多做的只是生意，业务宽泛而不聚焦，没有清晰的商业逻辑，没有持续稳定的盈利模式，需要不断开发新客户才能维持盈利，一旦休息便没有了利润来源。
前几天跟一个颇有成就的老板交流，谈到那些成功的行业标杆企业，为什么做的好，别人又为什么学不会？
比如胖东来 海底捞 微软 阿里巴巴 迪士尼 超级猩猩等等，其中很重要一个因素就是把最简单最本质的东西，践行做到了极致！
为什么学不来？比如海底捞对服务员的尊重，迪士尼乐园为实践"为人们带来快乐"的使命而做的SOP极致化，很多企业学不来是因为老板的格局和心胸，以及实践落地的决心！
大道至简，秘诀往往非常简单，但是直达本质。超级猩猩为了实践"公平"，特意开发了教练评价系统和课酬调价机制，仅此一项便甩很多同行几条街。
再老套不过的总结就是：把简单做到不简单！
有些企业容易走"猴子挑西瓜"和盲目多元化的路子，主业做猎头的，觉得挣钱不多，再增加培训业务 咨询业务 派遣业务，想"一鱼多吃"，但这个吃法，鱼乐意让你吃吗？给鱼一个理由！
目标是对的，但是不是如小米一样，先把手机产品做的足够好了，用户对你的产品调性有了信任之后，再去拓宽延伸其他周边产品，是不是更好？或者与这个产品服务做的足够好的企业达成生态合作，也是好的！
我之前服务过的一家人力资源公司就是，猎头起家，后来做了派遣、培训业务，还收购了一家红酒公司和IT技术公司，结果并没有带来理想的变现盈利现金流，造成资金巨大压力，不得已断臂求生，砍掉了培训、红酒和技术外包业务，用了两年才慢慢缓过来。
小米的产品生态链发展路径，我认为是很有学习价值的！《小米生态链战地笔记》可以读读！
网友评论