世界知名管理大师彼得·德鲁克说“我们用了太多的时间教领导者应该做什么，却从来没有想过要教给他们不要做什么。其实他们真正需要知道的是，不该去做哪些事情。”这真是至理名言。想想你的管理方式是怎样的，有没有想过要停止做哪些事情，要规避哪些错误呢？

每个管理者在成长的过程中都难免会犯一些错误，有些错误即便犯了，对团队也无伤大雅，但有些错误一旦触犯，可能会让团队瞬间崩塌。在多年的销售管理过程中，我总结了10条销售管理者经常会犯的错误，其中的每一条都可能对团队产生致命的打击，每一个管理者都应该给自己照照镜子，尤其是新经理更要引起足够的重视。

1

每天都是救火队长

很多新晋升的管理者活活生的把自己变成了“救火队长”，为什么这么说呢？从早上到公司一直到晚上下班，不停的忙着做各种事，自己四处救火。忙着跟新员工去见客户，忙着帮助新员工打电话，忙着帮销售逼单催款，忙着处理上级交代的各种任务......

最开始做经理的时候，我也是这样的，一天到晚不停的忙，也没忙出什么好的结果来。直到有一次总监找我谈话，指出了我的问题，并且给了我两个管理方法，于是，我就严格按照这两个方法去执行，没过多久，我就从这个管理漩涡中跳了出来。我是怎样做的呢？

首先，做好陪访计划安排

你得提前做好陪访计划，一般是月初陪访老员工，月中陪访新员工，月初和月中的陪访以辅导员工为主，月底主要陪访单子，以拿业绩为主。头一天晚上在晚会的时候就要统计好明天要帮助谁去见客户，而不是到了第二天毫无计划的去陪访。

管理者千万不能一天到晚不停地在外面做陪访，你总在外面跑客户，在公司的新员工就得不到有效辅导，他们本身就比较脆弱，再加上你不能及时给他们做心态和技能辅导，员工很容易产生放弃的心理，长此以往，势必会造成员工流失。

其次，要做好时间规划

既然每天要做的事情有很多，那么你可以按照事件的重要性分为ABC3类。A类事件是最重要的事，必须要自己去做，是第一件要做的事，也是必须要完成的事。比如，帮助新员工催一个10万的订单回款；B类事件是重要的事，可以压缩时间自己去做，是第二件要做的事。比如帮助新员工去约见一个重点意向客户；C类事件是次重要的事，可以授权或者寻求别人的帮助去做，是第三件要做的事。比如新员工有CRM系统的问题要处理，你可以找老员工去协助处理。

你按照这样的规划去做事，一定可以事半功倍，不会再出现四处救火、忙的一塌糊涂的状况。

2 

代替下属工作、成了团队的冲锋兵

我在做咨询的时候接到很多新经理反馈说自己很苦恼，苦恼的是他自己成为了团队的冲锋兵。他说团队几乎70%的业绩都是他搞定的，他现在根本不敢停下来，因为一旦他不帮助销售跟进客户了，团队的业绩就会直线下降，根本就不能完成任务。像这样的新经理绝不在少数，为什么会出现这种状况？又该怎么解决呢？

其实，我刚刚开始做经理的时候也是同样如此，我自己忙的一塌糊涂，团队的大小客户几乎都是我搞定的，我的成就感很强，但销售却没有什么感觉。我成长很快，员工却没怎么成长。于是，我向我们总监请教，她帮我分析了情况，告诉我要“辅导员工，而不是代替员工工作”，教给我用16字方针“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”辅导员工。

接下来，再遇到销售有客户搞不定，我就用这个原则去辅导他，而不是从头到尾代替他工作，过了一段时间，他们的销售能力提升了很多，已经可以拿下一些客户了。再到后来，他们几乎可以独立搞定任何客户，如果遇到难搞的客户，我只要给他们点跟进思路，他们就可以把客户签下来，团队进入到自动运转的状态。

对于你也一样，不要代替员工工作，而是教给他方法，正所谓“授之以鱼不如授之以渔”。

3 

只要结果，却不抓过程

有一些新经理业绩做的很烂，一直找不到核心原因。其实，很多经理是因为没有做好过程管理，只不过是自己没发现。很多经理对员工的工作过程不怎么上心，一天下来只知道让员工汇报工作量和工作结果，忘记了没有好的过程把控怎么会有好的结果呢？

很多销售经理的晚会开的很随意，尤其是老经理，基本上就是走过场，几乎没有什么意义。在会上只是统计一下当天的意向客户数量，也不问意向客户的情况，更不关心员工当天的工作量，对于员工的疑难问题也是蜻蜓点水的讲一下，更有甚者居然不管不顾，让员工自己想办法处理。在我看来，这样的管理者完全就是不作为，根本不配做管理者。

销售经理非常重要的一块工作就是抓过程，要时刻关注员工的有效客户资料、有效电话量、有效意向客户量、有效拜访量、有效签单量。对于每个销售的签单客户、重点意向客户不仅要心中有数，而且还要辅导、帮助他们去快速拿下这些客户，而不是放在那里不管不顾。在多年的销售管理过程中，我发现只要是不重视过程管理的经理，没有一个是优秀经理，他们做的都很普通，即便偶尔一两次业绩做的不错，也是全靠运气。

4 

总是靠人情在管理团队

我们有个新经理就是这样，为人热心肠，喜欢帮助员工，员工都很喜欢他。可他总是用感情在管理团队，而不是用制度。团队也没有什么管理制度，什么事基本上就是商量着处理。这样的结果是员工一旦犯了错，根本没办法管，你管重了，员工不开心；你不管，员工以后就会更加放肆。

有一次，一个跟他关系很好的销售连续两三天上班迟到，他很生气，想要惩罚他，但员工坚决不愿意执行，还在背地里说“你看我跟经理关系那么好，就迟到这点小事，还跟我没完没了，居然要惩罚我。再者说，团队又没有规定迟到会怎样，凭什么要惩罚我”。本来是一件很简单的小事，却弄得员工和经理都很郁闷，团队氛围也搞得很糟。

之所以会出现这样的情况，就是因为这位经理总是用情感在管理，一旦遇到点问题就无所适从。我们带团队要靠制度去约束人，靠情感去安抚人，而不能搞反了。俗话说“无规矩不成方圆”公司有公司的规章制度，团队也要有适合自己的管理制度。不能遇到问题再去制定，否则很容易引起矛盾。这其实也就是我们常说的“先把丑话说在前面”，避免以后大家闹不愉快。

5 

心太软，不敢要求员工

新经理刚刚上任会比较保守，心比较软，不敢对员工提出要求。比如，员工没有完成工作量，不敢做惩罚；员工迟到，不敢做惩罚；员工犯错，也不敢做惩罚；这样的思想和行为会纵容员工，让员工肆无忌惮，甚至严重到被员工欺负。

去年，搜索广告销售事业部有个新经理就是心太软，什么都不敢要求员工做，布置任务也是畏手畏脚，导致员工都不听他的安排，居然敢私下拉帮结伙共同跟他对抗，弄得这个经理都没有办法管理这支团队，最后只能是离职卸任。

俗话说：“慈不带兵”，带领销售团队就跟带兵打仗一样，一定要对下属做严格的要求，没有严格要求就不能带出好销售。电视剧《亮剑》中的团长李云龙对战士们要求就极为严格，因为他知道如果平时不严格要求，那么一旦到了战场上真正跟敌人拼杀的时候就会死的很惨。正是他的严格要求，才带出了一支战无不胜的独立团。

6 

对管理者的职责认识很浅

 

尽管每个公司的管理者职责不一样，但管理的定义是一样的，“管理是通过他人来完成任务的工作。”这里的他人不仅仅包含直属的下属，同时包含你的上级领导以及你们公司各个部门的同事。但很多新经理总是认为只要管理好自己的下属就可以了，其他一概不管，这是非常不成熟的想法。

其实刚开始做管理的我，也是这样的，只顾着管理自己的小团队，其他的什么都没有去管，庆幸的是我遇到了一大批优秀的销售伙伴信任我、支持我，做出了一些不错的业绩，推动我向上发展。越往上走，越发现，千万不可以只顾着埋头苦干，时不时的也得抬头看看路，看看周围的人和事。通常，新经理在这一块会出现2大问题：

第一，不会处理上下级关系

新经理不仅要对自己的直属上级负责，更加要对直属下级负责。简单来说，就是要“承上启下”。对上，要帮助上司承担工作任务和压力，为上司出谋划策；对下，要为下属排忧解难，为下属赋能。尤其是“启下”的部分，也就是“传达上级指令的部分”，新经理最容易出错。

比如，上级领导布置了一项新任务，这个时候就需要你跟下属做好沟通传达。第一类经理是原封不动的给下属传达，如果是好消息，那还好；但如果是很高的任务或者很严格的要求，这样的传达方式就会弄得员工压力山大，甚至会出现负面情绪；

而另外一类经理做的就特别好，他会对信息进行二次加工处理，不管是好事还是坏事，到他这里都变成了好事，经过他的传达，压力会变成动力，困难会变成机会，好事会变成大好事。

如何像第二类经理一样去跟下属传达任务呢？其实解决起来也不难，以后在传达任务以前，先问问自己“我为什么要这样传达？”“怎样传达员工才会更愿意接受呢？”，然后只要把这两个问题想清楚，你就知道怎样跟下属传达消息了。

第二，工作走极端

我见过两种极端的新经理，第一种是只埋头做业务，不懂得跟各个兄弟部门处理好关系；第二种是只去跟各个部门搞关系，但不好好带团队。这两种行为都不可取，正确的应该是既要跟各个部门以及平级的同事搞好关系，又要努力去带领团队努力创造业绩。

跟各个部门处理好关系是为了给员工创造更多的沟通便利，也是为了能更加顺利的开展业务。你千万不要以为这是搞什么厚黑，这是最基本的管理者的工作职责，你也千万别走偏了。对于经理来说，创造业绩、培养员工是你的第一要务，其他的都是辅助工作。

7 

不能以身作则、表里不一

有些新经理要求员工不要迟到，结果自己经常迟到；要求员工学习，自己却从不看书；要求员工讲究卫生，自己却邋里邋遢。经理要求员工做的事自己却做不到，这样怎能让员工信服呢？

前年，品牌广告事业部有一个刚刚晋升的新经理很荒唐，觉得自己做管理了，终于有了那么一点小权利，就开始放纵自己。他要求员工不要迟到，迟到了就要发红包，但自己却经常迟到，而且自己也不接受惩罚。员工的心理很不是滋味，觉得他这个经理很不称职，用制度管别人，自己却不遵守，大家一致觉得跟着这样的经理不会有什么发展。

不到半年，很多员工陆续离职了。年中的时候，这个团队还有10个销售，但到年底的时候，团队只剩下2个人了。后来，他的上司找他谈话，给他分析了团队的状况，这位经理才认识到了错误，自己后悔的不行。

一个小小的迟到动作为什么会造成这么严重的后果呢？因为管理者的行为是被放在聚光灯下的，管理者的每个动作都会被放大很多倍。所以，管理者务必要注意自己的言行举止，一定要做团队的正向表率，要以身作则、言行一致。

8 

从不主动学习

 

有一些经理很少主动学习，除了参加公司内部的培训学习外，其他知识基本没有涉猎。很多经理一年也看不了几本书，也从来不舍得花钱去听什么课程，自己的水平一直也没有什么提高。

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个高水准的经理一定可以带出优秀的销售，而水准低的经理恐怕都无法吸引优秀销售的加入，就不用说培养出优秀的销售了。经理的水准高低靠的什么，除了天赋外，靠的就是学习力，但我认为大多数公司的销售经理还没有到拼天赋的地步，基本上就是看谁的学习能力比较强、应用的比较快。

多年的销售管理经验告诉我，带销售团队先要带的就是自己，只有你足够优秀，才能吸引到优秀的销售，才能有机会打造出优秀的销售团队。

熟悉我的朋友都知道，我这个人比较热爱学习，喜欢看书、喜欢听课、喜欢跟高手学习，但比起真正的学习大师来，目前还相距甚远。我认识的一个管理大师，他一年的收入是几百万，一年单花费在学习上的费用就不低于30万。

有一次他跟我们分享说“我之所以能够取得今天这么一点点小成绩，靠的就是不断的学习，如果没有持续的学习，我什么都不是。”

我们一定要通过各种知识的学习来丰富自己、提升自己，因为只有我们的眼界宽了，才能让员工们眼界宽，才能有机会做出更好的成绩来。在这里，我真心的奉劝所有管理者，一定要加强学习、终身学习。

9 

不要把员工当孩子

通常，新经理的年龄都会比员工大，何况现在的员工很多都是95后，所以就导致很多管理者把员工当成小孩，对他们的工作、生活什么都过问，什么都管。经理会看员工做这个不顺眼，做那个不顺眼，总想去管一管。你的出发点是好的，但这种做法不对。

员工是合作伙伴，不是你的孩子。员工有困难当然要鼎力相助，但千万不要拿管孩子的做法去管你的员工，否则你会遇到很多麻烦。

身边就有这样的新经理，把很多精力都放在管理员工的生活上了，管员工的感情生活、管员工的日常消费、管员工的交友喜好等等，员工不但不领情，反而跟他沉默对抗。以至于弄得经理和员工的关系很僵，团队氛围也越来越差，最后搞得整个团队都解散了。

95后都追求自由，不喜欢经理插手过多，这样的管理方式员工很不喜欢，更加无法接受。所以，管理者一定要与时俱进，不要按照自己过去的方式管理现在的员工。

10 

不能果断的解雇“特殊员工”

这里的“特殊员工”指的是那些表现很差的销售，比如传递负能量、爱抱怨、没有业绩、没有上进心、不懂得团队合作等。像这样的员工应该果断劝退，但有些新经理总是各种担忧和考虑，以至于不敢辞掉员工。

朋友圈广告销售事业部有一个经理就犯了这样的一个错误，这个错误让他损兵折将、损失惨重。他们团队有一个销售业绩一般，态度还算端正，但这个销售主动工作的意识很差，私下里还经常跟其他员工抱怨公司、抱怨团队。

他发现了这个销售的情况，第一时间找到了她，想通过沟通来解决这个问题，但这个销售总是说一套做一套，表面上答应的很好，出了会议室后就开始各种抱怨。这个经理抱着想去改变员工的心态跟她聊了很多次，希望她可以改正，但实质上并没有起到作用。

因为经理的不断沟通和训斥，导致这个员工负面情绪越来越重。后来居然私下里联合了一些销售去对抗他，导致他的很多工作都没办法顺利开展，等到他彻底意识到事情的严重性，坚决要处理掉这个销售的时候，已经太晚了，团队已经被这个销售弄得一盘散沙了，想要凝聚起来简直太难了，最终这个团队落了个被合并重组的下场。

总结，

一个优秀的销售管理者一定是有所为、有所不为。我们常常会去看别人做了哪些事，但很少去了解别人没有做哪些事。在实际的工作中，有时候“知道不要做哪些事”比“知道要做哪些事更为重要”，就像阿里巴巴创始人马云常说的“成功的经验各不相同，但失败的教训却总是相似。”希望我们可以多总结失败的教训，少看别人成功的经验。

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我是互联网销售冠军教练，

社交销售第一人，

陪伴式业绩增长顾问，

LinkedIn专栏作家，

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