面对引发企业组织与人才变革的三大趋势，中国企业应“识变从宜”、“应变有方”，充分了解新时代下管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则，先人一步把握转型契机。
受新常态及供给侧改革、全球化演进速度加快以及“互联网+”热潮三重趋势影响，中国企业在组织与人才方面的转型步伐加快，并面临着变革之路上内忧外患的多重考验。诚然，企业所处环境和自身特点千差万别，但在管控模型、组织设计、人才管理上的痛点及变革原则却有相似之处。中国企业若是能“识变从宜”、“应变有方”，将痛点各个击破，就能先人一步把握转型契机，迎难而上成就新的辉煌。
▋引发组织与人才变革的三重趋势
受三重经济与商业环境大趋势影响，越来越多的中国企业正走在组织与人才转型的“十字路口”。
新常态及供给侧改革。众所周知，过去30年中国经济的高速发展主要得益于需求端和供给端的双向突破。然而，2007年以来中国经济增速放缓，需求侧刺激效果甚微（比如出口利好不再），“未来经济增长动力将更多依赖供给侧”的判断已成为共识。在这种情况下，许多传统企业已率先跨出“舒适区”，或进行传统业务延伸，或进入全新业务领域；也有一些企业仍旧维持“单核策略”，但已主动着手提升客户响应能力，为“供给侧之争”蓄势待发。无论具体采取哪种增长策略，都需要企业快速匹配和不断优化针对各业务板块的管控与组织模式，相应获取和提升人员能力，尤其是对“需求端”快速、精准的判断和供给能力。
全球化演进速度加快。过去10年，中国企业的海外并购愈加频繁，全球化步伐空前加快，并大多实现了全球化的初期扩张。然而，绝大多数中国企业在业务版图扩张之后，仍旧面临着国际化组织与人才议题的诸多挑战（特别是国际化人才的选、训、用、留在目前阶段尤其凸显）。同时，随着全球化战略的持续演进，可以预见，在发展为真正的“全球化领军者”的路途上，还有许多障碍需要跨越。
“互联网+ ”热潮。技术革命为传统行业带来了数字化转型机遇。同时，类似“传统产业+互联网”的战略构想也不绝于耳。然而，当组织真正进入互联网领域并引入大批互联网人才后，传统的人才管理方式无疑将受到挑战；同时，组织存量人才也亟须数字化能力和互联网思维的转型。另一方面，互联网公司内部灵活、紧密的组织和团队合作模式在响应客户需求、驱动创新甚至是吸引新一代劳动者方面都大受称道，“互联网抢人大战”呼之欲出。
▋转型求变：组织与人才转型三大痛点
波士顿咨询公司（BCG）认为，在中国企业的组织与人才转型之路上，具体在管控模型、组织设计及人才管理方面存在三大痛点。
管控模型：权力收放之痛
多数中国企业习惯“中央集权”制度，面对组织规模扩张，无法寻求收与放之间的妥善平衡。
BCG的管控模型理论认为，根据总部规模以及集团对下属业务板块事务的参与程度，由多至少，集团总部对业务板块有全面管理者、职能领导者、战略指引者、家庭组建者、财务赞助者、放手控股者六种管控模式。
中国企业总部往往习惯成为“全面管理者”。然而，这却可能与它们借助多元化扩张实现增长的趋势背道而驰：由于新旧板块差异度大，总部对新板块成功要素的认识度和具体实践指挥能力可能不足；同时，板块越来越多，若将运营细节层层上报、总部逐一决策，将导致组织面对市场反应和客户需求不力，甚至贻误业务开拓良机。
我们欣慰地发现，部分领先中国企业总部已经意识到了在某种程度上“去中心化”的必要性，开始从“全面管理者”向“家庭组建者”过渡：以业务投资组合管理者的角度为整个组织和各个板块进行规划——一方面保持总部精益、有选择性地参与板块事务，确保灵活应对新趋势；另一方面主要通过构建具有协同效应的业务投资组合、融资以及其他为各业务板块培育协同效应的举措来实现总部价值。
然而，在“放权”的实践过程中，中国企业仍面临以下痛点：
放权速度过快。总部在放权过程中对下属板块的承接能力缺乏审慎考量，容易一放就乱。
过程监控不足。未针对放权建立管理体系予以支撑，导致放权过程中总部可视性不佳，可能滋生风险。
放权范围不当。尚未认清总部及板块各自的关键价值所在，出现“该放不放、不该放乱放”的问题。
放权解读不一。明确清晰地定义了总部及板块各自职责领域，但由于上下理解不一致，导致实施走样。
放权效果含糊。未建立回顾制度及时评估与检视放权效果，从而缺少持续改进的抓手。
组织设计：客户响应之痛
传统的组织设计使企业面对变化反应迟缓、合作不畅，无法做到以客户为中心，难以及时应对新市场新趋势。
在中国市场，个人客户和企业客户的需求和自身特点都正在发生趋势性变化：伴随着中产及富裕阶层消费者的崛起，他们对商品和服务个性化、高品质的强烈需求愈加显现；同时，电子商务的兴起不仅改变了个人客户的消费习惯，也使企业客户趋向消费者化：更注重个人购买情感体验，更需要多渠道无缝整合的一揽子解决方案，更追求订单流程与价格的透明、可视等等。简而言之，无论身处何种行业，中国企业比以往任何时候都更难把握客户捉摸不定的需求。
另一方面，在供给侧改革和“互联网+”热潮下，组织对客户需求的响应效率和质量将成为业务发展的关键成功因素。在以客户为中心的时代，谁能够早一步预测、满足甚至引领尚未被满足的客户需求，并以持续不断的优质产品和服务提升客户粘性，谁就更有可能占据“供给侧”的价值高地。
在这样的背景之下，许多传统企业都面临着组织变革的阵痛：
决策链条冗长。组织机构庞大，层级众多，充斥无效的“管理岗位”与互联网扁平化的管理趋势背道而驰，组织出现了“大企业病”的症状……中国的大企业中似乎总有类似怨声载道。
部门墙阻碍协作。“尽管行业市场化氛围越来越浓，但中后台对前台的配合还是会有问题”、“互联网公司鼓励跨团队的对话与合作，在这点上我们越来越赶不上他们了”……也时常可以听见诸如此类对跨部门横向沟通、合作与协调的抱怨。
许多中国企业都面临上述问题：纵向层级过多、决策链条冗长、并可能出现冗员（特别是无效的“管理”岗位）；横向则无法有效建设跨部门团队、整合内部资源、 通过协作为客户快速高效地提供产品和服务。而上述“大企业病”特征与互联网企业灵活、扁平的组织设计文化相比，更显劣势。
人才管理：“新旧交替”之痛
中国企业在人才的“新旧交替”中遭遇吸引保留不力、能力断档、基因传承的挑战。
传统人才由于长期从事同一个行业，在思维、视野方面形成局限，致使他们对转型机会不敏感，对转型战略认识不足；同时他们可能自恃于过往成功经验，欠缺转型的激情与动力。此外，他们所拥有的核心素质、专业技能可能与组织未来转型的方向不匹配（如国际化、数字化等）。因此，传统人才在企业转型中存在“看不见”、“转不动”、“够不着”三大局限。
外部新兴人才则正好相反，作为曾经的“局外人”，他们在转型中拥有能够帮助组织客观审视、规划的“新视角”，能够成为推动转型发生的“新动力”。最重要的是，他们具备组织转型的“内行”技能与经验沉淀。
因此，组织转型迫切需要“新旧交替”。但“新旧交替”并不是“斩草除根”式 的“去旧迎新”，而是在“新旧融合与传承”中提升传统人才的能力，规避局限性，并吸收和彰显新兴人才的优势，从而通过人才管理提升组织的战略性转型能力。
然而，在“新旧交替”的过程中却有诸多痛点需要克服。
首先，传统企业在与互联网企业的“人才争夺战”中处于旧骨干无力保留、新精英又吸纳乏术的尴尬境地。传统企业不善于雇主品牌营销，对外呈现的往往是低调、务实、稳定成长的形象；互联网企业则乐于将自身“包装”为具有高成长潜力的“金牛”企业。传统企业重视制度、规范，等级化；互联网企业则鼓励创新、扁平化沟通，以及在诸如“改变世界”的企业愿景中兑现个人价值。相比传统企业，互联网企业还善于运用更多元的招聘渠道（如：竞赛、人才并购、事件招聘）彰显价值、广纳英才，并能提供长期激励和优厚高薪。以上种种对新时代年轻人才颇具吸引力。另外，受热钱涌入和国家“互联网+”战略倡导，现阶段传统企业人才涌入互联网企业的热情也空前高涨。
其次，传统存量人才的“补短板”任务异常艰巨。以数字化转型为例，该战略不仅对数字化部门员工，也对其他相关职能、商业部门专业人员及组织中高层管理者提出了诸如“对技术和商业领域都具有深厚的理解”、“有能力识别和管理数字化团队和核心商业团队之间以及跨组织的文化差异”等要求，而这些能力可能在转型之初并不充分具备。
最后，即使企业成功引入新领域高端人才，也往往遭遇新老传承时组织核心基因（包括长期愿景、可复制的过往核心优势、优秀文化、价值观等）不被重视甚至丢失，新旧人才间因背景、工作方式、理念等差异引起隔阂和不信任感，以及组织传统的人员管理方式特别是激励、考核机制和工作文化不利于新兴人才和业务的培育、发展和扎根等问题。
另外，“治理”为“纲”，组织为“弦”，人才为“本”，这三大痛点在中国企业的转型实践中往往互为关联，牵一发而动全身。例如以客户为中心的组织架构的顺利落实往往需要管控模式、人才能力的快速转型作为基石，管控及人才之“痛”将成为新组织设计理念推行的极大阻碍；而在设计优化“放权”模型时也往往需要对组织架构及人才能力通盘考量。
▋致胜未来：组织与人才的变革之道
中国企业应如何应对组织与人才变革之路上的上述痛点？BCG基于针对大量领先国内外企业的项目经验、对标研究等，建议中国企业借鉴以下致胜未来的解决方案， 以“治理”为“纲”， 组织为“弦”，人才为“本”，实现组织与人才的整体转型。
“治理”为“纲”：收放有度 管理有效
总部收财务及核心人事权，放业务及其他人事权，但需要符合循序渐进、过程可视的放权前提，并及时反馈放权结果。
首先，总部和业务板块需要明确收权与放权中的平衡点，以及各自职责所在（见图1）。BCG认为在目前的大趋势下，中国企业总部应：
收财务权。保留对关键财务指标的控制，确保总部对业务的可见性，总部具体职责如：审批投资项目并提供资金；重点参与战略并购，一定程度支持其他并购流程；设置高阶财务目标，参与资金管理、税务管理及投资者关系管理等工作。
收板块核心人事权，放其他人事权。将关键业务岗位的人事风险降至最低，同时确保新业务板块对灵活性的要求，总部具体职责如：参与集团战略HR 方向制定；任命业务板块高管，而板块层面则掌握核心人员以外的其他HR事务。
放板块业务权。一方面总部可能不再对业务领域具备专业指导能力，另一方面也能够提升灵活性，应对新业务趋势，总部具体职责如：专注制定集团战略及业务协同组合目标；在熟悉业务的前提下总部参与设置业务单元战略、评估绩效，但不涉及具体运营流程及工作。
其次，权力交接需要小心处理，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制度化流程四大原则：
放权循序渐进。权力需要缓慢地放，不需要一步到位，而是边放边测试业务板块的承接能力，有交有接；同时，需要制定计划，严格遵照、逐步实施。
管理过程可视。通过优化财务及风控系统确保放权过程的可视性，确保总部在不介入具体明细的情况下，仍然了解业务板块运作情况。
效果反馈及时。可借助审计、内审及合规流程等支撑及时反馈，从结果上回顾和监控放权效果，并作为未来进一步优化的基础。
持续制度化流程。即便权责定义清楚可能也难以确保从上到下对权力交接有一致的解读，因此需要固化放权流程，通过持续制度化确保落实到位。
华润集团过去十多年通过多项并购，实现了跨越式的发展，其总部管理多元化业务的实践值得借鉴。为落实放权，华润集团应用6S战略管理体系、5C价值型财务管理体系等管理手段，确保集团多元化、利润中心专业化；并以多元化控股下的专业化管理为基本框架，在组织模式上将业务类型分散的多个一级利润中心整合成7大战略业务单元。
在放权过程中，华润总部更多以产业发展、产品投资组合的视角管理业务单元，关注财务权（如：资本、资金、资产的统一集中管理）及核心高管人事权（如：战略业务单元及一级利润中心管理层的任命），并以全面的管理系统（如：战略、IT、风险、财务）予以支撑。
华润总部的“放权”为业务单元更敏锐地响应市场和客户创造了条件，并将总部注意力更精准地投向“增值”领域：如人才管理（发起“高级人才发展计划”，全面提升集团整体高阶领导力；成立企业大学，跨板块实施中基层关键岗位人才培养）、资本运营（根据集团战略发展和资产优化要求统一配置各单元投资规模与方向，并通过资本、资金、资产的优化配置及动态调整，实现公司价值持续增长），以及创新孵化（集团牵头“孵化注资”，搜罗、并购项目，待其盈利后再溢价卖出，并注入上市主体，从而实现领域扩张）等。
组织为“弦”：“精益组织”“模块化”协作
缩短决策链条及打通部门墙，可以借助“精益组织”及“模块化”实现。
BCG认为，借助精益组织的DelayeringTM工具，能够帮助组织精简骨架、缩短决策链条、从而提升组织效益和对客户的响应速度（见图2）。同时，“塑身”之后，由于组织中有了更多“决策者”而非“分析师”，各级员工的决策承担意识和能力也将加强。
在精益组织的案例中，其中一个实施关键点是清晰设计“层级×幅度”的优化骨架，并层层推进实施。具体地，可以通过合并团队，扩大管理者的管理幅度；实施扁平化管理，消除不必要的管理层级等方式完成。
另一个关键点是在骨架之外，借助BCG“智能简化”（Smart Simplicity）的方法论接连组织的神经系统，在确保新的能力、问责、权力三要素体系完备的情况下重塑组织文化，确保精益组织架构的顺利实施。对企业变革的传统理念认为，要改变人们的行为方式，首先要改变他们的观念、感受和价值观，从而刺激员工行为变化，最后借助优化大环境（如领导力、人员和发展、组织和流程设计）予以支撑。而BCG的“智能简化”则将改变大环境作为变革驱动点，促使员工自然而然地表现出组织所鼓励的行为，并使观念、感情和价值观顺势扭转。
某全球知名银行2010年全球组织转型项目便是大型组织精益瘦身的经典案例。该项目涉及26个国家和地区，数十万全职员工，转型规模空前浩大，也复杂艰巨。当时，该银行在全球的组织机构都面临着日益迅速变化的客户需求，然而其组织冗长的管理链条、偏小的管理幅度（很多管理者只有1-2名下属）导致决策缓慢、资源浪费。
在BCG的支持下，该银行首先规划了精益组织的指导原则及蓝图，最主要的内容是对组织层级及管理幅度数进行了明确的标准界定（其他还包含：规划各业务及职能部门运营模式、架构图、工作流程、权责界面梳理、员工人数及成本测算等）；第二步，该银行建立了总部、区域、国家三层PMO团队，作为权力变革的引擎，确保设计方案自CEO向下级管理者层层传达和严格落实。
同时，该银行还借助“智能简化”原则开展大量调查、访谈和研讨会，获取了有关员工行为痛点的宝贵反馈，在此基础上针对能力、问责与权力三要素，制定干预措施，确保“神经系统”互联互通。最终，项目成效凸显，不仅帮助该银行“瘦身”成功，节省开支约30亿美元，更优化了前后台日常运营支出比重，强化了以客户为中心的组织设计导向。
除了“精益组织”之外，BCG认为，摒弃双线汇报、以模块作为管理中心的“模块化”工作团队有助于打通部门墙，实现组织内部的跨界协作，是以客户为中心的组织转型的有效手段。
人才为“本”：三部曲之引流-赋能-传承
通过引流-赋能-传承，提升战略性转型能力，确保组织永续发展。
BCG认为，（中国企业应首先重塑“雇主价值主张”，建立和目标人才的持续互动关系，确保转型人才的加入并被鼓舞留在企业）（见图3）。
需审视的雇主价值主张“供应要素”包括：组织声望、工作环境、奖酬方案、员工成长发展机会等。如今为了争夺千禧世代（Millennials）的人才，企业尤其需要不断提升自身雇主价值主张对年轻人才的吸引力，转变招人理念，将“人才”视 作“客户”，以“推销工作”取代“人员招聘”。针对年轻人“希望工作生活能融合而非平衡”、“喜欢合作型企业文化而非竞争性文化”等特征与诉求，通过设计与实施体系化的雇主品牌营销战略，向目标人才彰显富有吸引力的雇主形象。在具体沟通时，可借鉴互联网企业的创新实践：除了传统平面媒体、公关活动外，还利用互联网社交媒体、公益活动、竞赛等方式增加与目标人才的密切互动。
中粮贸易与招商局集团合资成立粮食全产业链电商平台——粮达网，新板块除了借助双方股东传统优势外，更需要引入互联网人才予以支撑。在BCG的支持下，双方股东为粮达网打造了不同于国企传统模式的“互联网化”的新形象，重新定义及实现了其“雇主价值主张”：相对独立和宽松的“创新土壤”，在战略目标共识之下不介入日常运营；考核指标灵活，关注商业模式成功试验和关键里程碑的达成；招聘渠道开放，乐于吸纳背景多元的各领域精英；倡导激情、创新和干劲的组织文化；在薪酬上也更贴近互联网行业特性，确保竞争力。
其次，识别战略性转型能力缺口，系统化实施人才建设。 传统人才培养项目往往“为培养而培养”，战略导向性不足。BCG认为，只有将人才建设与组织战略性能力打造紧密结合，才能发挥最大价值。前提是需要利用组织战略成熟度诊断或其他人才技能测评工具，结合战略诉求，识别赋能需求。
在实施中，应通过模块化设计“软硬兼施”，即在自我意识启发、沟通合作、团队建设、授权辅导等领导力培养外，强化战略性业务能力的输入，包括：如何制定与实施战略、如何驱动价值创造、如何引领变革、如何管控风险、如何实施数字化转型、如何开展国际化业务等。尤其是针对组织越来越“旺盛”的创新能力发展需求，需围绕业务模式创新、开发创新思维、打造创新文化、以客户需求为中心的创新等话题实施能力建设。在具体手段上，应根据成人学习习惯，广泛提供学以致用的机会（如自我反思、上级辅导、工作中的嵌入式学习等），并与时俱进，尽量借助APP、 社交媒体平台等数字化学习场景实现，以降低成本并增加趣味性。
中国某领先制药企业面临组织转型，在先期战略项目中，BCG识别出其领导力与人才是战略落地过程中的短板。因此，该企业从“21世纪领导力素质模型”创建、诊断开始，结合业务背景，设计6大发展重点，实施为期半年的“高层领导力发展计划”。该培训计划除了高层领导力强化和自我意识启发外，还侧重打造战略思维，提升战略落地和战略项目执行能力，并帮助凝聚战略共识，培养协同的团队工作文化。之后，该企业又成功实施了“100位中层领导力发展计划”，并以系统性视角设计企业大学蓝图，持续夯实组织人才基石，打造转型所需的下一代领导人。
最后，在核心岗位上继承组织核心基因，在转型的同时确保永续发展。
在粮达网的案例中，我们同样看到中国企业在业务转型、人才能力升级的过程中，对保留、传承组织核心基因的高度重视。其CEO、财务总监及人事总监均由股东方选派组织内既有优秀干部担任。由于他们不仅深谙股东方组织体系的文化和价值观，且在过往业务实战中表现出了触类旁通的快速学习能力，奋斗拼搏的互联网精神，以及感召团队的领导魅力，因此成为了传承组织基因、驱动业务转型的最佳人选。同时，通过建立董事会制度，股东方能够前置性把控粮达网人事、财务上的重大事项，从规划和预算角度为新业务预判风险，确保其稳健发展。
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