美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20％－30％；但在良好的激励环境中，同样的员工却能够发挥其潜力的80％－90％。
因此，使每位员工始终处于一种良好的激励机制中，是人力资源开发所追求的理想状态。
对于知识密集型企业来说，知识型员工在企业发展过程中具有特殊作用，企业间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。
知识型员工已经成为企业的一种稀缺性资源要素或稀缺性人力资源资本。
如像GH公司，其主要的收入来源是专业技术人员的设计工作，主要的成本付出仍然是专业技术人员人工成本和管理费用。
也就是说，知识型员工是GH公司的最大资本，也即“知本”。
诸如GH公司这样的知识密集型企业，其人力资源管理的核心在于对知识型员工的有效管理，即如何围绕公司的生存、发展，建立一套有效的激励机制，让“知本”发挥出最大潜力和价值。
一、知识型员工的激励因素
“知识型员工”，一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。
知识型员工的内在需求模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求，而是出现混合式需求，国内外的相关调查都显示了这种需求。
如安盛咨询公司与澳大利亚管理研究对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工进行调查分析后，列出的名列前五位的激励因素依次是：
报酬
工作的性质
提升
与同事的关系
影响决策
其中，“工作的性质” “与同事的关系”“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工。
“报酬”“提升”两个因素，知识型员工也非常看重。
在我国，中国人民大学张望军、彭剑峰的一项调查分析显示，
中国知识型员工激励因素的排序分别为：
工资报酬与奖励(31.88%)
个人的成长与发展(23.91%)
有挑战性的工作(10.145%)
公司的前途(7.975%)
有保障和稳定的工作 (6.52%)
我们在GH公司内部所做的一项员工调查也显示出与前述国内外调查基本类同的结果，位于前列的员工激励因素主要是：
工作有成就感
公司的前景
薪酬
工作有兴趣
培训中学习新知识
二、SECT全方位激励
即是根据知识型员工的上述特点和他们看重的激励因素，如薪酬激励(Salary Incentive)、尊重激励(Esteem Incentive)、职业生涯激励(Career Incentive)、培训激励(Training Incentive)等几个方面，建立的一种全方位、多层次的激励机制，以此来满足知识型员工从物质到精神层面，以及职业发展层面的全方位价值回报的需求（见图1）。
下面将以GH公司的知识型员工激励机制，来介绍SECT全方位激励的具体实施和应用。
1、薪酬激励
薪酬体系是包括工资、奖金、福利、股份、红利等多层面、多形式的报酬支付和价值分配制度体系。
薪酬不但涉及到公司绩效是否公平，而且对员工的士气也有很大影响。
公司创造的效益是薪酬的基础，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加。
在GH公司，专业设计人员和管理人员，是公司价值创造的主要源泉，薪酬体系尤其应该充分体现他们对企业价值创造的贡献率。
收入分配关系到企业的生存与发展、效率与公平，处理好按劳、按资、按技术和管理生产要素分配，是企业管理水平的综合体现。
GH公司执行的“工效挂钩”薪酬政策，是按照有关部门核定数计提工资总额。
公司股东可以根据出资额比例，享受经股东大会审议批准执行的利润分配方案。
即可供企业实际分配的收入来源是工资总额和股利。
薪酬模式
GH公司薪酬分配体系如图所示。
奖金分配
奖金历来是知识密集型企业收入分配的重头戏，它体现了按劳分配的基本原则。
长期以来知识密集型企业往往为一线、二线的奖金分配伤透了脑筋，也造成了内部的一些矛盾。
一线所指的是专业技术人员，是公司的主体，因此奖金的分配应该向他们倾斜。
二线，即管理岗位的人员，他们不直接创造效益，也没有可以量化的硬指标，在奖金的分配上处于总体低于一线的水平。
一线人员的奖金与其完成的产值挂钩，提奖比例根据完成的工作量、难度权衡考虑，以化解专业间以及同专业不同任务间的差别所造成的不公平感。
二线人员的奖金仍然与公司一线平均奖金挂钩，与一线效益指标联动，但力度有所减少。
红 利
作为有激励作用的长期激励方式，员工持股充分体现了员工所拥有的知识对企业价值创造的重要贡献，是对他们的最高尊重，而且使得员工的个人收益与企业的发展前途息息相关，从而可以大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
员工持股是通过实行员工持股计划获得股权，成为股东。
随着GH公司建立，认股职工持股35％，成为投资主体的一员。
它强调员工持股的广泛性，股权转让的限制性和员工持股的间接性。
员工持股具有如下作用：
● 有利于降低管理费用。员工的收入与公司经营业绩更紧密地联系起来了。员工工作将更加自觉，使一些管理部门的工作量可以降低。
● 促使员工自主管理、监督高级管理人员的经营业绩。
● 提高员工的工作效率、创新精神，避免短视行为。
不同类型人员能力的差别是显而易见的，其能力大小与所承担风险的大小应该是对称的。
因此应该相应加大经理层、骨干人员的持股力度，把经营的风险和利润更多地和他们挂钩，从而加大激励力度。
福 利
福利主要包括两大类：强制性福利和自愿性福利。
强制性福利是根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的企业都必须向员工提供的福利，如养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、公积金、带薪年休假等。
自愿性福利又称为弹性福利，它是企业根据自身条件为员工提供的福利。其涉及范围较为广泛，大至住房津贴，小到生日卡片。
无论是强制性福利，还是弹性福利，它们的完善将使企业管理更加人性化。
GH公司薪酬体系中，首先，除政府规定的各项福利之外，绝对不搞全员福利。
“人人都有”等于“人人没有”。因为在这种情形下，员工们并未感觉到来自企业的特殊关怀，反而将其视作一种“当然权利”而安然受之。
其次，福利要显现弹性，与员工的绩效挂钩。弹性福利分为若干档次，结合发放期间个人的收入水平。
因为个人收入是与岗位、绩效挂钩的，这样，福利自然也与绩效、贡献联动起来。谁的收入高，谁就可以享受高的福利，锦上添花。
总体来说，以同样胜任各自工作的专业设计人员和二线管理人员相比，不计福利、红利，他们的固定工资、浮动工资占各自的份额大致如表1所示。
这样的薪酬体系，充分体现了以人为本、尊重知识的原则。
针对GH公司员工的工作具有如下特点：
● 体现了按劳取酬的原则，使劳酬挂钩。具体而言“劳”是劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件四个方面的总和。
● 是对传统等级工资制的一项制度性改革。是一种以“劳动量”为基础，并以“报酬量”反映“劳动量”的分配模式，注重对劳动的评价。
● 把企业的工资水平与企业效益挂钩，有利于发挥工资的效益职能，发挥激励的职能，很大程度上消除了平均主义的色彩。
● 从结构上把岗位劳动评价与员工个人的劳动绩效评价区分开。这种结构设置，有利于员工为公司多做贡献，也可以起到工资保障和激励两项基本职能。
2、尊重激励
“尊重知识，尊重人才”是许多组织打出的用人口号，但是把口号落实为具体行动，还有一段很长的路。
尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。
上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成，从而更好地激发员工的工作热情和创新。
由于GH公司员工从事的工作以脑力劳动为主，具有独立性、自主性的要求，有效的激励方式就在于满足员工的个性化需求。
比如，采取适当的弹性工作制、员工参与决策、灵活的员工休假政策、自我管理式团队为代表的创新授权机制等措施，使员工不仅在工作上有一定的自主权，而且可以通过自由选择决定自己的利益。
尊重员工的个性差异
组织成员不可能千人一面，由于来自不同地区，具有不同性别、教育背景和个人经历，必然会产生不同的思维方式、行为特点和处事风格。
创造性的最大特点就是求异，具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性。
或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。
一元化只能抹杀激情和创造力，因此对知识型员工的个性差异必须尊重。
尊重员工的个性差异，往往可以帮助组织发现最具创造性的优秀人才。
鼓励员工参与管理
知识型员工具有较强的获取、处理和应用知识、信息的能力，在处理与工作有关的事情时，有自己独立的见解，希望参与决策和发表意见，在组织的重要决策上融入自己的智慧，留下精彩的一笔。
从组织决策的科学性要求和执行效率来看，集思广益，吸收员工的意见和建议，有利于从不同角度审视决策的合理性和可行性，同时加深员工对决策的理解，有利于决策支持率的提高和快速执行。
GH公司曾经采用收集员工意见的方式来找出公司发展中存在的问题，并征询解决问题的良策，对所有参与的人，根据贡献程度，给予不同的奖励，从而激发员工的工作积极性和主动性，为组织的发展献计献策，取得了很好的效果。
给员工一种和谐平等和备受尊重的氛围，有利于增强其对组织的归属感和自我价值体现感。
尊重员工的劳动成果
知识型员工的高自我价值感决定了他们对自己辛勤劳动的成果自我评价较高，并强烈期望得到组织和社会的认可。
因此，不管其劳动成果的实际价值如何，管理者必须首先承认其付出的艰辛劳动，对其中的有价值部分进行充分的肯定和赞扬，对不完善的或有很大问题的部分，要平心静气地加以评价，不要通盘否定，更不要因此把人格的因素带进来，给员工贴上“笨蛋”“懒鬼”的标签。
尊重员工的劳动成果既需要物质刺激，更需要精神刺激，如赞许、荣誉等。
当员工提交工作报告、项目方案时，主管适时地给予肯定性的评价，会促使其做出更好的表现。
让工作更有挑战
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，有时比实际拿多少薪水更有激励作用。
知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。
组织为了满足其愿望，可以通过充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，不进行过细指导和严密监督，并提供所需的人、财、物支持。
事实证明，通过授权，知识型员工的责任感大大增强，工作效率大大提高。
“导师”制度
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。
老员工在单位工作多年，在专业技术方面的经验是点点滴滴、日积月累起来的，对公司是不可多得的宝贵财富。
建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。
这样做一方面为新员工树立了“标杆”，可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，尽快进入状态，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。
因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
3、职业生涯激励
调查结果显示，GH公司员工非常关注自我的发展及成长，他们来到GH公司工作不仅仅是为了挣工资，而且有着发挥自己的专长、成就事业的追求，有着内在成就的动机，十分关注自身的发展。
在员工的职业生涯管理方面，GH公司建立了员工职业生涯发展规划（如图3）。
尤其对工作中表现优异的员工，更需要关注他们未来的发展状况，为员工提供各种可供选择的发展机会，即员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等多方面得到发展，为他们将来顺利地走向管理、专业技术岗位做好引导、支持。
员工的职业生涯发展计划基本上有三个方向：
● 纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；
● 横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；
● 向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。
在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人却只想在专业上获得提升。
因此，组织应该采用多样化、个性化的职业开发方法，来满足不同价值观员工的需求。
在每位员工履岗的同时，就能明确自己的生涯通道和努力方向，感觉到自己在公司中有诱人的成长机会和发展前途，从而与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，尽心尽力地为企业贡献自己的力量，从而实现员工和公司的“双赢”。
4、培训激励
通过培训，可以改变员工的工作态度、增长知识、提高技能、激发创造力和潜能，另一方面也能增强员工自身的素质，最终增加了员工的终身就业能力。
因此，公司应加大对知识员工培训和开发的投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。
各类人员均应有受教育的机会。
培训的形式可以多种多样，如：岗位培训、脱产培训、参加专题讨论、学术会议、出国深造等方式。
对于有抱负的知识员工而言，这比实际的金钱酬劳更有吸引力。
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