工作需要效率但更需要效能

工作需要效率但更需要效能

2019年已过一半，上半年阶段性总结已完成，为达成全年工作目标，确定了下半年的工作目标和冲刺行动。

但如何保障目标能够达成？如何通过“任务控制”确保工作效能，而不仅仅是工作效率。

提起效能和效率，德鲁克曾做过界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

我们不仅需要效率，更需要效能。通常我们并不缺少效率，缺乏的是效能。

周六针对几个专项的任务进行了一次诊断，不同项目面临的情况不一样，给出了不同的诊断建议。下面以X项目、Z项目、D项目、W项目为例说明怎样在任务控制中体现效能和效率，这些项目有做得好的地方，但这里只讲存在的问题。

详细的计划≠工作效能

X项目的项目经理X制定了目标达成计划，明确了各项任务的责任人、完成标准和完成时间。从计划上看，表面上看来非常完美，面面俱到，只要所有的任务按时完成了，那么达成目标也就水到渠成。

但是感觉总缺点什么，即使计划非常完美，但心里面始终存在各种忐忑。理性分析一下，项目经理虽然面面俱到，但是并不一定有效能。严格来说，项目经理只是把任务分解给各个责任人，具体执行效果如何取决于个人的能力和责任心。但现实往往是残酷的，如何保证这些任务真正在deadline的时候不出现问题？这可能就是问题所在，如果谁也保证不了，最终就是顺其自然。

所以对项目经理而言，也需要聚焦关键（《管理成就生活》中的6大原则之一），在复杂项目多个任务并行的前提下，如何保证最大效能？最终针对A项目的项目管理建议：

1.明确里程碑计划，每个里程碑节点要有明确的管理控制点。
每个控制点的状态要实时可视化，这样哪些控制点就成为关键。这些要求实际上就是过程管理，减少对人员能力和责任心的依赖，只有及时获取过程控制点的状态，任务完成才能够得到一定程度的保障。

2.识别可能存在的风险，针对这些风险要有明确的规避措施。
如关键人力风险，进度风险，技术风险等等，以及如何进行规避。风险管理是项目管理最重要的一项活动，是为达成目标服务的。这样风险识别和关键措施就会成为关键，识别了风险没有规避措施那也只能是空中楼阁。如存在的进度风险，规避措施要么加人要么加班，如果没有加人也不实施类似996的加班机制，那么即使识别了进度风险又能如何？

3.敢于给周边团队或者任务责任人提要求，提倡有良性冲突的合作。
工作不是以和谐为中心，是以达成目标为中心。我们不得不承认，人天生是有惰性的。一味追求和谐，周边团队或任务责任人只是顺其自然，一定不会全力以赴。如针对每天具有挑战性的任务需要有承诺，并按照标准进行验收。如果未达成，相关责任人请求高手协助或者加班加点，以不达目的不罢休的精神来兑现承诺。

4.专项运作需要责任到人，提倡人人发挥最大价值。
由于组织的因素，要保证该项目成功交付，需要各个团队通力合作。所以在安排时很多责任人写的是团队负责人，而不是真正干活的责任人。这样就会形成一种官僚作风，项目中的所有团队负责人参加会议共同讨论，但并不为该项目的结果负责，即使负责任也只是管理责任。在这样规模的企业中，几十个人十几个管理者，工作安排只是对团队管理者，对工作而言是效率问题，层层传递免不了有误差；对项目经理而言则是效能问题，并没有充分发挥责任人的积极性，所以在专项运作中各个任务的责任人直接定成干活的人才是正道。

不管是996也好，还是每天的状态监控和反馈也罢，都是确保任务完成的一些保障措施，缺少这些措施规划和执行，即使计划再完美，都可能会功亏一篑。所以项目经理列出的目标和任务并不能确保项目管理的效能，至于是否有效率都是另外一个层面的问题了。

显然，针对X项目的建议也适应于Z、W、D等各个项目，这是通用的解决方案。

强烈的责任心≠效能

Z项目经理Z非常清楚项目的重要性，也明白进度的紧迫性，有限的人力和产品质量（竞争力）的风险也是显而易见，明显感觉到Z的焦虑，项目经理Z非常希望能够把工作做好，能够圆满达成挑战目标。

Z项目涉及到硬件、嵌入式软件、应用软件、以及外部系统交互等各个环节。项目经理Z是技术出身，他希望有足够的资源，对所有环节涉及的技术都有足够的了解，认为所有这些只有自己都有深入理解之后，心里才有底，项目才能成功。

其实任何时候资源一定是短缺的，资源的配备也需要明确的目标和任务驱动，如果不管三七二十一先把人拉过来，而对这些人员的具体定位和工作内容模棱两可，很可能只是起到了心理安慰的作用。这就是项目经理的管理效能问题，没有做正确的事。

对项目经理而言，需要充分利用优势（包括自己和项目组成员）、给予各个环节责任人充分信任、以结果为导向。在这种思路的引导下，放下或者暂时忽略不擅长的任务，聚焦在自己的优势领域，所有人都为整体做贡献，工作效能会大大提升，这也是管理的套路。在这些套路的运作下，不仅产生工作效能，工作效率也会大大提升。

完美的架构≠效能

D项目的项目经理从技术上充分考虑架构的合理性，设计完美的架构期望得以实施。我也认为如果按照这个架构实现了，确实是很“完美”。但现实世界里，完美的架构根本不存在，任何架构都是需要有实际意义，如果带不来商业价值，缺少外部价值或者内部价值驱动，架构再完美又能怎样？

如新一代TX系统。新的一代给客户带来的价值是什么？给公司带来的价值是什么？跟老一代TX系统相比有哪些商业价值（竞争力）？我们现在看到的最多只是做了这些事。然而so what？个人能力提升了，但未带来内外部价值，那么这样的工作可以放下。

我们需要从商业价值的层面来思考工作的必要性和投入的产出比，避免只是从技术角度去思考问题。这就不是行动计划的问题了，这是目标的问题，也就是说我们需要首先搞清楚，为什么要做这些事情？做这些事情给我们带来什么价值？

早九晚五≠效能

W项目的项目经理W为项目成员考虑，给予相对宽松的时间，去完成可能只有工作量但技术难题已经攻克的这些任务，以求承诺达成的确定性，这种方式违背了公司当前情况下的人力资源不够但无法补充的困境。

也许有的人会说，能够按时上下班说明工作效率高啊。但是在当前的竞争形式下，如果每个人都能够朝九晚五，甚至有更多空余时间，要么工作没有挑战，要么人力太多，这就是管理者的效能问题。

《管理成就生活》的管理工具这一章也提到：工作量不足，是不可饶恕的重罪，工作量过大，则是可以饶恕的罪行。

上面列举的几个项目实例，实际上阐述了一些常见的现象。我们需要讲求工作效率，但是如果缺少效能的思考，则是有罪的。这是管理者应该具备的基本能力，工作需要效率但更需要效能。

注：文中提到的利用优势、信任、结果导向、为整体作贡献、聚焦关键是《管理成就生活》6大原则中的其中5个，还有1个正面思考的原则虽然没有直接点出来，但是也会贯串在整个项目管理过程中。