本文是笔者从0到1构建营销推广中心的经验积累，总结复盘了一份相关的设计策略，对于还未有过相关项目经历的小伙伴可提供一定的借鉴意义。值得注意的是，不同的产品与场景都会产生不一样的营销理念以及思路。本文主要针对是方案落地与业务逻辑异常的处理，内容偏向实战，希望对大家有帮助。

在上文中（营销架构与策略）我们主要针对整个公司的业务场景进行了展开剖析，由此我们从实际业务场景出发，分析企业现阶段最需要的和最迫切需要的痛点。只有找到一个切入点时，你才能针对这个切入将裂口撕开，深入其中。

在实际解决问题的过程中，虽然我们可以拿着整个框架与leader讨论，与高层讲述美好愿景，但是更实际的。你需要做出可以落地的方案，那样的话才能说服他人。虽然我们在前面阐述了很多工具、玩法、模块，但是这些仅仅是针对一个现状所展开的思考，并不是现阶段我们要做的。

那么现阶段我们要做什么？作为一个营销中心，面向对象是用户，使用对象是运营，从一个基础点来说，你需要让运营人员先认可营销的基础是什么？是一套又一套可行的营销活动与方案。那么由什么来支撑他们进行一波又一波的活动和方案呢？营销工具就是作为基础建设一样在底层支撑活动和方案。

所以如果要做一个体系化的营销中心，基础要对于整个产品的营销有一定的认知，知道现阶段需要什么，不需要什么。从而做最简单、见效最快的东西，因为这样的产品可以更快在市场得到验证。可以不断进行迭代，以最基础的模式在获取企业效益，让新的资源成为未来迭代的粮草。

所以，虽然每个产品的现状不同，但是作为一个产品，要学会将已经知道的信息交叉验证从而获取不知道的信息，然后组装成你接下来要做的事情。那么我们第一阶段就是要做优惠券。

市场分析汇总

产品不是不变的，产品是要根据模式、场景、问题进行多方面的组合分析，聚合成一个具体的方案，那么这里面市场分析是必不可少的，如果你要做一个优惠券工具，你就应该去市场去体验竞品。

这时候需要以一个学习者的姿态，去审视市场上的产品，如果你是一家SaaS电商公司，你可能就会直接去找竞品，市场上的SaaS电商的优惠券竞品很多，但很多情况下，我们的市场分析对象不容易找到。那么我们要以点切入，例如下图

很多时候我们无法直接找到自己的直接竞品，那么可以从不同领域、行业、工具，甚至一个功能点上的竞品进行学习和借鉴。

谨记，以平常心看待每个竞品，任何一个活着的产品都是具有学习价值的，存在即合理，市场的用户选择了它，我们就要学会思考它的价值点以及对于我们自身的价值。

同时市场上的产品参差不齐，尽量选择成熟产品，因为经过无数人推敲和验证的产品，更具有说服力，也可以帮助你在产出方案时，作为你的论据有理支撑。

市场调研结束后，此时的你需要对不同渠道的信息进行汇总整理，形成一个初步的计划，按照初步计划进行设计方案，方案一定不能是过于创新的，因为创新代表试错，试错成本多数人不愿意承担。

特别是在大公司，因为每个人所能承担的点都有限，除非是老板/创始人具有打破传统观念的意识，同时也愿意摆脱旧经验进行尝试。那么或许可以一试，多数情况下，初版方案可以以低成本高执行且高容错率作为主要思想设计。小步试错可以帮助我们更快挖掘出最终落地方案。

方案规划落地评审

当我们经过一轮市场调研，整理出初步营销方案后，接下来我们要对方案进行合理化，因为从设计之初，我们考虑的整体业务逻辑肯定是往最完善，最完美的角度去思考。

但是往往这种设计思路是有问题的，如果你想要，其实不管是营销工具还是营销活动，所有运营方或者业务方都是想要的，但是资源是有限的，不可能一直投入在一个方向。

所以你要考虑什么东西能最快落地，最快产出实际价值，比如一张简单的优惠券。比如一个简单的新人送券活动。你要做的是让看的人一下子就能明白最终呈现效果是怎么样的。

因为现在在大多数公司内，从0到1的设计都是以最小化实现为主，所以初版方案出来后，需要做精简化，使其变得合理。

在前期设计之初，我们可以把构思到的业务场景以及未来目标都作为整体设计逻辑与同事探讨，但最终能做成什么样，以当前的目标为主。

比如圣诞节即将来到，我们就可以以圣诞节活动作为引子，结合营销活动，比如优惠券进行投放，以最终提升圣诞节当天营收为核心目的，作为初步目标设计功能。

方案落地推荐用思维导图+流程图+原型组合形式产出，用思维导图实现整体架构构思，并且可以本期不需要的功能，但是未来有需求的模块做个补充。作为方案评审时，有力的整体业务逻辑支撑，否则评审时很容易成为拍脑袋那个人。

流程图是作为整体业务的逻辑补充，如果你一开始就掏出原型，那么你就容易陷入被动。因为只有你自己懂整个业务以及整个逻辑，原型从细节上一点点的产出，但是光看原型很难对整体流程有一个概况。所以需要有一个对整体逻辑的阐述。

原型是每个产品都会做的一环，这点就不过多阐述，做原型你只需要了解一件事。不能多，不要少，剔除形式化，简单阐述功能逻辑。细节处先发制人，但不要纠结于细节，始终记住原型是给人看的，人是永远不会被满足的。

在进入评审环节，你需要传递整个业务场景以及产品价值，特别是做营销，因为营销对于一些公司来说属于可有可无的东西，你一定要反复围绕价值点来阐述。

评审环节，有运营、技术、测试、设计、产品等等一系列公司核心人员，从一开始你就要告诉他们背景是怎么样的，应用场景有哪些，最终可以帮助到公司什么。

而针对这个目标，营销工具包含了什么，营销活动又会设计哪些。我们现阶段需要做哪些事，

重点在于如何讲清楚一件事的现在与未来，最终可以带来的营销价值有多少，这里一定要具象化我们的数据，比如现在成交率和可预想的未来成交率。某些情况下，数据往往比人的嘴巴有说服力。

由于营销设计时，多数情况下肯定不会以最完美的情况下进行评审，评审时必然存在有很多人问你致命问题，比如营销成本从哪里来？营销工具应用在哪个模块，你有没有考虑过那个模块牵扯到的其他模块的影响？

相信很多人会被问倒，其实没关系，在不懂的地方虚心请教，在懂的地方有力抨击对方。不需要死撑着，因为确实有些人业务方面比你更懂，技术细节比你更了解，所以评审时需要把控节奏。

阶段性规划

提到阶段性规划，其实很多人也会觉得有点难，因为阶段性规划对于很多人来说，是自己给自己安排任务。既然你已经迈出了第一步，那么下面的路应该怎么走，就是你自己规划出来的。

比如一开始选择了做优惠券，为什么做优惠券，因为营销活动90%都需要营销工具的支撑，而营销工具中优惠券是其中最实用且高频的一类。那么后面有了优惠券你会做什么？我们如何发挥优惠券的最大价值？这就是规划时候可以选择的一个方向。

从需求方向来说，比如你的需求方是运营人员，那么运营人员需要具体解决什么类型的用户在什么场景下的什么问题呢？

当然，很多时候都会存在伪需求的情况，而不是所有的问题都一定要解决，你的规划要明确什么事情是现在一定要做，什么事情是未来一定需要做，两者需要有关联性。

而且每个关联性都需要有一个明确的时间节点，通过一个点可以影响到其他的点，然后把所有的需求都串联起来

从这里来说，认识到这件事其实很容易，但是如何去做是最难的，因为这里需要根据不同产品、不同业务、不同场景进行规划。而且每一次规划的节点都要有实际意义，而不是拍脑袋的设计。

如果你开始做阶段规划时，一定要显明确自己当初在设计方案时候的目标。因为目的地不能错，错了后面的设计都是没意义的。围绕目标来反推设计，反推需求与痛点。

同时保障在不同阶段的整体效率与产出，因为你的规划不能长期没有价值产出，否则你这个人就容易在公司“消失”。

阶段性的设计中，每个节点都需要给出时间点，因为时间点对于自己来说就是最终能看到成功的时间，有时间说明这件事是可以做的。在营销工具与活动的规划中，往往是应用大于工具，频繁验证减少试错，增加价值产出。

时刻总结与拥抱变化

在明确自己的产品路线和规划后，我们会发现，方案和规划这种东西，不是一成不变的，虽然我们有清晰的产品路线。

但是由于在产品落地时，还是会有各种不确定对于因素需要你去调整。特别是营销环节，因为营销中心涉及其他核心业务过多，所以每一个业务细节的调整都可能会影响到整体营销。

所以在一个产品周期内，我们要做到尽量减少大动作，以小改动进行调整。而且在调整的过程中一定不能违反自己的底线，不破环原来产品设计的节奏。

当然，作为产品也要时刻做好总结工作，比如营销中心0.11版本上线后，我们自己可以对0.11版本整体做一个总结，总结的核心就是把问题暴露出来，然后在下一次迭代中建立响应机制。

同时我们也要学会拥抱变化，毕竟这个世界唯一不变的就是变化，在变化中寻求生存才是现代主义的产品生存哲学。

以上为落地方案设计与阶段规划总结，在这个过程中不断会收到各方的质疑和压力，所以适度调整自己的心态，在打击中不断成长才是一个合格的产品，希望与君互勉。