构建壁垒

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出的三种竞争策略：

·成本领先战略：把价格降低到竞争者以下；

·差异化战略：在产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感受到你比竞争对手提供了更多的价值；

·集中化战略：企业致力于服务于某一特定细分的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围；

似乎每个企业都“逃”不过这三大框架。现实的问题是，制造业发展至今，很多行业的成本水平已经比较稳定，各家公司成本差不多，当成本优势逐渐弱化后，差异化战略和集中化战略成为新的“战略武器”。

要想在差异化战略和集中化战略中形成自身的优势，外界有太多案例告诉我们要一定要创新、一定要和别人不一样。

美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中一阵见血的指出：一些曾经受人尊崇的企业，因为没有把握住市场和技术突破性变化的时机，一味的追求管理，忽略了创新变化，最终丧失了行业中的领先地位。

曾几何时诺基亚手机还是手机领域的佼佼者，随着智能手机的迅速发展，诺基亚在与竞争对手的赛跑中，其塞班系统被ios和andriod系统无情甩在历史的长河中。在一个庞大成熟的机构里，想要实现脱胎换骨般的改变，一来会危及管理层的利益，二来整个产业链条已经成熟，从上至下、尾大不掉，这正是大多数企业面临的创新窘境。不是不清楚竞争对手，不是不想改变，只是革命性的创新对面成熟庞大的企业而言，阻碍重重。

如今互联网公司，团队机构灵活轻巧，在做创新改变这件事情上面临的阻碍就会小很多。在做产品的今天，我们可以思考为：如何能节省成本？如何让消费者感觉有利可图？怎样提升用户体验？如何找准自身定位？

在构建产品壁垒时，波特提出五种力量，它们综合起来可能会帮助找到精准的市场定位，找到战略切入口。这五种力量分别为：同行业内现有竞争对手的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

以差异化战略为例：面对潜在进入者时，可以培育顾客的忠诚度以挫伤其信心；应对购买方的砍价能力，可以缩小其选择范围；面对供应商的议价能力，可以把供方的涨价部分转移给消费者；应对替代产品的威胁，可以培养产品独特的服务和功能，让顾客习惯于此；面对行业内竞争对手，同样培养品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手。

产品不是孤立存在的，通过分析别人的状态，找到属于自己的突破性特质，市场决定了突破口，而不是闭门造车。基于关系和市场的角度，去找切入口不失为一个好方法。

需要注意的是，我们所有的创新构建壁垒的方法，始终离开不用户需求，再新潮前卫的创新产品，如果没人欣赏没人用，也只会是一场遗憾的悲剧。一款复制性极强的产品发展初期，只有占领了足够大的市场，才有可能依靠后续的差异化服务竞争。

想要构建产品壁垒，就是做好自己最擅长的部分。同样的思考适合自身发展，想要形成自身的竞争优势，一方面控制时间成本，另一方面打造自身核心竞争力，不断创新突破，慢慢的你就把你的竞争对手甩在了身后；最后明确你的定位，服务于哪些人群哪些地方，精准投放。