几年前做对标华为大学做培训中心时，听到最多的是华为的训战结合培养模式。
这次听吴建国老师分享他们设计这种培训模式的理念，就是强调聚焦短期目标结合实际业务问题来集中训练，而不是脱产式的纯理论学习。
也就是这套培训体系中最重要的原则：坚持用“训战结合、全真教学”的思路，让人才在实战中成长，而不仅仅只是拥有一身理论。
他提到四个要素：
1.需求～收集问题，2.老师～培训准备，3.答辩～实战培训，4.成长性评估～效果评估。
第一，关于收集问题，我理解准确讲其实就是培训需求调研。
吴老师举了一个例子，在国际市场快速扩张期，急缺国家代表领军人物，于是他就从各国中选择优秀代表，让他们每个人提出能持续取得成功的5-8个要素，再合并同类项，其实类似做共创团队列名法确定核心问题，最终8-9个就是培训要解决的核心内容。
Tips:这也是华为认为的重要经验，培训不追求面面俱到，而是聚焦重点，专项突破的短训制。半年或者一年后，再突破新的专项，做轮训，也就是“边冲锋，边练兵”。
这一点给到我很多启发，当年我们设计项目经理培训课程体系的时候，其实还是以知识体系为基础的，想尽办法做系统性的课程设计，就因为想要面面俱到，反而失去了解决关键问题的注意力。
当然，这个挖掘需求的过程，其实隐含了一个前提，那就是先确认人群对象和岗位的职责目标的。
第二就是培训准备，其中最重要的就是老师的准备了。
以往，我们的培训还是外部师资为主，只要讲核心需求给到老师，更好的可能会给到老师一些案例和详细要求，结合起来，定制化设计开发一门课程。
但这种问题在于，学员会觉得老师讲的很好，但要么就是觉得不适合我们企业，要么就觉得不懂我们企业……
而华为提到更多是培养内部讲师，特别是用优秀的人培养更优秀的人。
而真正让企业最优秀的人拿出来时间培训培养更优秀的人，很多企业是下不了这个决心的，而且领导大牛类的讲师本人也有所顾忌，担心教会下属，自己没了竞争力。
所以，华为的做法是在机制上做好保障，比如给管理层设立人才培养指标，做得不好想要强引导的时候，这个指标甚至占35%，任正非提到过，要根据情况调整变化的，现在公司最大优先级的是培养人才，所以就得权重大。
第三，实战培训～全真情景演练。
类似于行为面试法，STAR，回答培训中的实战性挑战性情境性问题。而且有赞这家企业学到了精髓，开始运用这个方法进行当下企业真实困难问题场景的考察话题，更能筛选出有能力的人。
我之前也参照设计过，但问题就是如果要用这样的情景答辩测评方式，系统性考虑下来时间成本太高，耗费时间精力人力，组织起来有难度，包括要设计题目，观察记录模拟过程看思路、视野和应变能力等等，以及后续的评价结果应用。
这种高成本测评方式比较适合高端核心领导管理类等人才。
第四，培训效果评估～华为提到一个成长性评估这个概念。
其实，也抓到了培训最核心最难的评估问题，不是说一级评估～培训课程或老师满意度，
也不是说二级评估～培训测评分数，看知识掌握程度会了多少。
而是，华为关注，被培训的人行为改变了多少。即是成长性评估。
因为，真正的效果评估，评估的不是当下的表现，而是成长性。
吴老师说，在人才培养这件事上，最重要的其实是团队负责人的决心。
因为人才培养是一个长期工程，很容易让位于短期业绩。
任总分享她安排孙亚芳不是直接去销售一线，而是先安排培养营销队伍的时候，讲的，也许今年损失几千万利润，但通过培训出来更多优秀的营销人才，就可能获得几个亿甚至几十亿的利润。
所以说任正非的过人之处，他是真的做到了，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。而人力资本的增值，也让华为获得了更大的财务资本的增值。
什么是长远利益，什么是短时轮训，做什么价值更高～关于培训培养人的本质思想就是这个了。
与你共勉。
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