如何从不同维度理解一家公司？

8月7日，插坐学院何川老师的直播继续，主题是《如何从不同维度理解一家公司》。

今天的课前思考问题有4个，

1、为什么京东和亚马逊，曾经都很重视图书业务？

2、为什么当当卖书却没有任何前途？

3、为什么淘宝和天猫起家，都没有靠图书业务？

4、聚美优品之所以没落，真的是因为产品不好吗？

老师指出，理解一家公司的核心思维就在于，没有任何一家公司，可以靠单一维度的竞争力，取得长期的市场胜利。

1、一家公司的价值，主要由什么决定？

中欧商学院的龚焱教授曾指出，创业的本质用4个字概括，就是价值创造。价值创造的空间取决于2个基本变量：识别用户痛点，提供解决方案。

所有的需求都不只有一个解决方案。

最终价值空间的大小，由长方形的两条边决定：一条边是解决方案覆盖的受众多少，即所谓的用户基数，另一条边是对单个用户提供的价值大小。

所以我们做企业要想做好，就要努力为更多用户，提供更大的用户价值。

小米这两年的发展思路：

用户基数扩张：扩充品类，进入海外市场

用户价值增强：丰富购买选择、提升购买体验，开了线下店。

何川老师在举了这些例子之后，又提出了一个问题：针对用户价值的解决方案，又包括哪些具体要素？

这就引出今天的第二个要点：

2、如何从不同维度，理解一家公司？

何川老师指出，可以从4个维度理解一家公司的竞争力：

1、研发生产能力：标准化产品 › 非标准化产品

全聚德：非标准化产品

海底捞：标准化产品

扩充品类，就一定会带来更多的用户，以及更高的用户价值吗？

马云曾经说，大家说海底捞是服务业还是制造业？海底捞实际上是一个制造业企业，只是端到桌子上那一刻是服务员帮你端上来而已，它后面的采购、生产、材料整个就是一个制造业的过程。

2、市场覆盖能力：自建渠道 › 租用渠道 （注意理解线上平台）

分众传媒：自建渠道（A股市值:1500亿）

蓝色光标：整合服务（A股市值:110亿）

分众更多的是销售型公司，广告渠道公司，分众的复制性极强。

分众被阿里巴巴战略入股150亿人民币，分众CEO江南春说，我们与阿里这样拥有强大数据能力和云计算能力的集团合作，未来将建立基于数据和算法的精准广告分发系统。

算法体系可以让分众传媒的业务如虎添翼。

小米手机当年是靠什么起家的？又是怎么被vivo\oppo吊打的？

要知道哪怕没有创意，只有渠道都能赢。

雷军的话指出了小米能够成功逆转的原因就是：我们在过去几年里专注于电商，但有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是在线下买，也就是说就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。

自建渠道的效果要远远大于租用渠道。

蓝标没有渠道，只能用自己的创意和解决方案来做事。做的很辛苦，却跟分众相差甚远。

3、体验交付能力：标准虚拟交付 › 标准实物交付 › 非标准实物交付

标准虚拟交付：Netflix

标准实物交付：万达院线

非标准实物交付：德云社相声

非标准虚拟交付：网红直播

Netflix是一家纯会员付费式的视频公司。只要你每个月交8至14美元的月费，就能看 Netflix上所有的电影、电视剧和纪录片等等内容。没有广告，也可以在电脑、电视、手机等等设备上跨屏幕体验。月租高低只跟影片清晰度有关，内容是全部开放的。新会员还可以免费尝试一个月再付费。

目前， Netflix在全球已经有超过1.2亿的付费用户，其中美国和海外用户基本是一半一半，构成非常健康。Netflix年收入已经有110亿美元，而市值在2018年年初已经达到1000亿美元。如今任何一个好莱坞大制片商的价值都被 Netflix甩到了身后，再涨50%就要超过迪士尼了。

这时，老师又提出一个问题，为什么麦肯锡进不了全球500强，而埃森哲可以？

麦肯锡：服务交付（团队杠杆）

埃森哲：产品交付（产品杠杆）

什么叫“产品杠杆”？就是当你有了一项坚实可复制的“能力核心”后，你可以试着把它变为“产品”，脱离“服务”这种交付方式，脱离对人类时间的依赖。产品杠杆，相对于服务杠杆，在复制做大的空间上，具有更大的优势。

我们为什么要研究体验交付效率呢？

可以思考以下几个问题:

为什么空调一定要安装到墙上？

为什么汽车一定要烧汽油？

为什么笔记本电脑一定要个大电源？

4、客户复购能力：长期消费 › 阶段消费 › 偶发消费

何川老师指出，如果你的产品不需要持续研发，客户就会持续复购，那会是很厉害的公司。

老师分别举了茶叶、茶杯，咖啡、马克杯两组例子。

茶叶和咖啡是客户会持续复购的商品，而茶杯和马克杯则不是。

如果从客户生命周期理解复购能力，消费大概可分为三种：

偶发消费：健身/针线包/度假旅游

阶段消费：婚恋孕婴/升学/驾校考试

终身消费：出行/外卖/日用百货

交易是所有生意最高级别的竞争。

何川老师以几个企业为例，来说明上述的消费分类：

猪八戒：偶发非标准品消费为主

好未来：阶段标准品消费为主

天猫超市：终身标准品消费为主

这时，老师再次提到了那个课前思考的问题，为什么京东和亚马逊，曾经都很重视图书业务？貌似图书属于电商里面不太赚钱的业务啊。

答案就是，因为图书是终身的高频消费，图书的交付效率高，交付体验标准。

何川老师指出，一家公司的价值，是好多维度的竞争力相乘的出来的结果。

如何从不同维度理解，知名公司的核心竞争力呢？

比如可口可乐，是标准化产品，用户会长期复购。

如果要进入耐耗品领域，就做车子、房子和宜家这种产品。

巴菲特为什么长期持有可口可乐？

1、市场需求非常稳定，消费者会长期需要碳酸饮料。

2、品牌领先，甚至市场垄断，保证了持续销量和定价权。

3、公司维持增长和发展所需要再投入的资金很少。

西贝莜面村的优势又在何处？

核心就是，流量中心，标准化菜品。

我们看到，他们的店一般会开在有大流量的购物中心，据了解，西贝每年有超过5000万次的到店流量，西贝很多新店都开在最有人气的购物中心，且西贝的菜品少而精，上菜快，供应链简单，可获得很大的翻台率。

乐高积木的优势呢？

产品标准化

体验游戏化

复购能力大增

1954年，乐高开始从生产单个玩具，发展到创造整个游戏系统。如果乐高积木都不再孤立，而是可以连接在一起的，那就意味着乐高积木可以不断扩充，也就意味着巨大的重复销售的机会。实际上，每发布一款新玩具，整个乐高世界都在随之扩张。

好未来VS 尚德机构

如何不形成综合购买体验，品类越多，公司运营效率越低

凡客VS 天猫

拼多多VS 淘宝VS京东

拼多多是食品批发，淘宝是女装一条街，京东是家电卖场。“食品“比服装高频，更比3C高频，而拼多多用户能够如此之快地”繁殖”，其实是因为他搭载在这样一个场景下，选择了一个极其高频的品类--瓜子零食水果。

iphone4个维度都很强，且手机客单价高，说明没有任何一家公司，可以靠单一维度的竞争力，取得长期的市场胜利。