热血激情的落地，需要的不仅仅是高歌一曲。在正式推进试点的第一周，各种问题如约而至。管理团队的打样是非常重要的第一步，我们要稳扎稳打。
参与试点部门，采用了不同的推进路径，这一点我觉得是试点过程中很有意义的特点，相比完全的统一，我们尝试了不同的可能，也积累了更多可能的经验。
部门管理团队O的形成，采用的形式和感受，做个简单的复盘是：
启动动作：部门负责人先针对部门的业务热点进行总结，分析，确定部门的业务定位、价值、意义，从自己的角度规划一个蓝图和目标。
差异化推进方式一：
部门负责人围绕自己的O制定了一个详细的KR list，然后对部门管理团队&核心骨干团队展开讲解，具象的KR直接向下传递期望，压力，号召团队成员buyin思考“我在这个O的形成里，可以有什么贡献？” 针对团队成员的OKR，部门专门会议结合部门负责人的点评沟通，最终促成发布版本第一稿的形成。
差异化推进方式二：
部门负责人围绕自己的O确定了一个KR list，但是在KR的smart定义上留了个填空位，然后通过团队会议，大家一起来琢磨，空位填什么具体值会既有挑战又相对有依据，然后各个板块思考在自己的领域又该做什么形成自己的OKR，以此过程促进部门管理团队第一稿的形成。
比较好的收获在于
1.反复会议沟通，共创OKR的过程中，一些认知更进一步对齐：比如OKR和KPI的关系，实际应用又是什么样子？参与成员表现的合理预期？（OKR是发展高内驱力成员的有效手段）
2.进一步落地的工具机制做了更多澄清（公开，协同，社交的满足）
3.几种不错的实践手法，比如O的签名认领仪式，比如部门OKR的启动仪式。
最大的感触：OKR最终的版本不是最重要的成果，不管怎么推进，大概率最后的呈现形态都可以很好。更关键的是共创的过程，怎么充分让团队成员一起参与进来，思考，讨论，具象，才是更有价值的一步，正是这一步在体现OKR的管理哲学——自主与联结，自下而上的共创。
因此，也蛮想给参与试点的管理团队点赞，大家务实的试点态度，带给了这一步试点更生动的总结。
一些偏离：
1.没有按照原定计划推进到全员——过程发现管理打样需要更加细致，所以推迟了全员通晒的节点。
一些优化可能机会：
1.员工层面的认知，还可以再深入，打样是一方面，持续的认知影响可以再多做思考尝试
2.可以尝试用产品运营的思路再反复锤炼员工的参与。
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