文：森林树
有时候实在觉得大脑的信息迭代过快了，自己也会有一些困惑。
因为接到企业内训的任务，重新巩固《可复制的领导力》的课程，一些概念方法认知在脑海里都有新的更新，3天的课程怎么样在2个小时呈现出来，不能总炒剩饭，不能死搬硬套，要有干货的同时还要生动、有趣。
以至于我也在不断调整内容时，也会不断地反思，反思什么呢？可复制的领导力到底有没有用。
樊老师其实也自己问过自己：真的这门课程就能够解决那么多的问题吗？
是不是这个课程就真的让一个企业能够成长得很快？
后来樊老师提到了管理学当中的光环效应。什么叫光环效应呢？就是你觉得这个事儿对是因为做这个事的人成功了，而并不是这个事儿本身就对，管理学是一个没法科学量化的东西。
什么叫科学？费曼讲过一句话，他说科学呀，就是我如果这儿变一变结果会怎么样，也就说得那么直白，科学就是这个，科学就是我如果这边变一变，那边会出现什么样的不同，这就是科学。可预知的蝴蝶效应。
如果要想研究科学 ，比如我们医学要研究出一款新的药物，要想能够做得出来，一定要做严格的对照组实验，控制好所有的变量，所有的变量都不变，然后把其中一个变量做了调整，然后看到最后的输出结果不同了，这时候我们说这件事是科学的，这个药是靠谱的。
但是，管理这件事情没法做到这个公司的人跟那个公司的人一模一样，他们所在的环境一模一样，他们唯一不同的只是他们用了领导力，另一家没有用，然后最后的结果就不同了，这是没法做到的。所以，很有可能我们在过去所学到的大量的关于管理学的知识，它的核心特点都是从成功者身上提取了特别多的要素，说这些成功者都这么做过。
所以我们人类的大脑有一个特别奇怪的行为习惯，就是只要我们看到，别人都这么成功的，我们就相信。 所以会出现明星效应。
但我们很难讲管理学当中一定有什么样的科学，这个科学能够保证用了它就一定能够成功，光环效应的提醒最典型的例子就是，你一定要小心那些变得过于强化的东西，一定要小心那些变得僵硬的东西，就是兵无常势，这个是特别重要的一个常识，更何况现在的时代和100年前人们做企业的时候的时代已经完全不一样了。
一旦一个人想要在某一动态事件上，追求一个特备固定的因果关系，把很多事情只看成简单的线性关系，是有且只有的关系，就非常危险，因为必然会失望。
所以我们如果简单地僵化地认为说，我们学了一些机械化的领导力工具我们就一定能够得到一个什么样的结果，就是危险的。
所以樊老师认为，可复制的领导力只是所有管理能力层面当中的一小层，可能属于我们说的最基层的这种机械态的那个部分。
他认为，我们的组织到底是更像一个机器，还是更像一个生物体。生物体和机械这两个东西是完全不一样的形态，但是在企业当中完美地结合，就是一个企业既有生物态的部分，这是一定的，也有机械态的部分。
机械态的部分代表了它单兵作战的效率，如果你这个组织里边的所有的人都没有流程，都没有工具，都不会跟别人说话，也不会开会，也不会布置工作，布置任务，不会激励别人，给别人做反馈，那你这个组织的效率一定会低，因为你的机械态的部分不够完美。
但是如果你这个组织没有生物态的思想，不是成长的，不是自下而上慢慢长出来的，那这个组织也同样会很危险，而生物态和机械态这两个东西不是固定的。
机械态和生物态这两个东西之间没有一个清晰的界定，我们不能够简单地说因为我们是生物态的公司所以我们都乱来，自己长就好了。或者我们是一个机械态的公司，那么我们只要求员工听话照做，就有很多人培训说员工根本不需要带太多脑子，只要你让他干什么就干什么，一个有执行力的团队好过这个有大量的愿景的团队，这种想法就代表着他把公司完全视作是一个机械体。
可能没法这么简单地界定，而是随着科技的不断的发展，随着我们管理能力的不断提升，我们能够掌控的部分可能会变得越来越多，但是我们随时得具备生物态的思想和想法。这时候，这个公司才能够不断地灵活去调整和适应。
所以樊登老师把领导力这件事情分了三个层面。
首先是理念的层面，就是大家在理念的层面应该首先达成一致，我们有一个共同的理念，我们认同这样的事情，我们愿意这样去做。
第二个层面是方法论的层面，就根据这个理念，根据你对于公司形态的认识，我们会有自己的一套独特的方法论，我们怎么样让公司发展得更好。
最后一个层面是能力的层面，就是我们常规的可复制的领导力里边所讲到的那些作为一个职业经理人所具备的最基础的技术动作。
我们总是习惯强调理念层面强调的比较多，可能有一个原因是因为能力部分在我体看来自己已经拥有了，你会觉得它好像没那么重要，因为大家不都这样吗？但是实际上有很多年轻人根本连怎么跟别人开会都不会，怎么激励一个同事他不会，怎么跟别人谈话，没学过。
所以理念、方法论和能力这三个层面，如果达成了一致，我们的组织能够滚动起来了。
而可复制的领导力贡献的，就是能力这部分，把这个组织的基础部分，机械态的部分完成，先让80%的管理者达到80分。
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