继昨天的学习，今天学习的是第四大绝招：有经商技巧的头脑必须经实战练习的过程才能造就。深入地了解你的产品，经常地听取用户意见，培养你的搭档和下属一种能感知企业内部资金流入流出状况的直觉能力，与你的搭档和下属一起精诚合作，并把自己以往获得的经验，与他们分享，商业头脑的获得会使你的注意力迅速地集中在点上。
1、要找准自己的用武之地，不能脱离实际，好高骜远；
2、把主攻方向确定在一个特定而非漫无边际的范围是非常重要的，公司起步时要如此；
3、事实上，商业也和高尔夫挥杆一样，看似一气呵成，其实是由N多个小动作组成。演示、谈判、评估、培训、研发、策略制定……我们商务人士每天的业务，都可以拆解成无数个小环节，然后“刻意练习”，微小改进，争取做到“高水平的重复”。从最基础的低阶层工作到最高级的武功，哪个是只做一次的？哪个不是需要经常重复练习呢？
4、同样，对你的员工解决问题的“思维模式”,也要进行规范化的训练，使他们达到上级在与不在都“一个样”，能自行处理现场难题。就像“丰田生产方式”那样，当一台机器停了下来，丰田公司的员工会不用请示，就这样找问题：
为什么机器停了？原来因为超负荷，保险丝断了。
为什么超负荷了呢？原来因为轴承部分的润滑不够。
为什么润滑不够？原来因为润滑泵吸不上油来。
为什么吸不上油来呢？原来因为油泵磨损，松动了
为什么磨损了呢？”原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。
如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚, 换一下保险丝或油泵轴就以为完事了，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。
5、循序渐进比起贸然闯入一个知之甚少的陌生领域来说，是促成公司快速增长的更为可取的方式，欲速而不达，往往会带来鸡飞蛋打，功亏一篑的悲惨后果。
第五大绝招：要舍得花大价钱，尽可能招聘最好的人才。你也许已经给了你的员工很优厚的待遇，或是为了培养他们投了巨大的心血和财力。而他们却弃之不顾，甚至将你的客户、内部资料、乃至员工都席卷而去，不仅对你的企业造成重大损失，还对你本人的自尊造成莫大的伤害。然而你的员工为什么会离你而去呢？你是否忽略了预先应做点什么呢？你只有面对现实，寻找对策。那么，如何避免及减少人才流失呢？
1、招聘最好的人才，这将会给公司带来比你付出的高薪多得多的利润和好处，因为，如果你的员工是一流的，你公司便也成了一流的。尤其是使服务优质化，必须在一开始时就雇用优秀的人才，就是说，雇用能为你的顾客提供最好服务的优秀人才。这总比以后解雇差的人更容易些。
2、只有找对人才能作对事。因为优秀的人较少犯错误，他可以使你的企业有更高的效率即生产力。光找对人还不够，还应采取有效地激励措施，使员工愿意并主动做事。让员工知道如何给顾客提供最好的服务。你的人力资源部可以分两个阶段进行的：
第一阶段，公司对员工进行摸底调查，在调查中，公司要征询员工对改进管理有哪些建议。每隔一年，公司在发给员工的工作时间卡片上都会增加一项内容，征询如下问题：我们如何才能更好地为您服务，而您如何才能更好地为客户服务？员工们提出的建议有：建立客户手册；加强各部门之间的联系；对所有员工进行电话培训；增加接待处工作人员等。
第二阶段，要求员工对第一阶段形成的100多条建议按重要性进行排队。“员工们干的是基层的具体工作，而非管理工作，”因为他们最明白哪项改进建议最有利于客户服务，他们的建议和洞察力是我们能提高服务质量的原因。”
3、更重要的是这种人足智多谋。因而你要试着只雇用些聪明的，并能够了解你的工作系统的人。这种人会更多产，会以自己的方式去提供良好的顾客服务，而无需时时有人在旁叮咛。他们不但能比同行竞争者所雇用的员工做出更棒的工作，还不需耗费太多的精力来指导他们。
4、这样也就降低了你的成本。既使你付出再多的薪资也很值，因为你使自己更有效率了。就拿一位汽车经销商来打比方吧。他的员工每月能为他卖出100辆车，这样平均每人卖8辆车，就表示他大约有12位业务员。而另一位经销商业务员的平均销售量是每月12.5辆，这也意味着他有8个人，其办公室里减少了四张桌椅，四部电话和四位支薪的人员，他将省下4个人的开支做奖励金又能吸引更杰出的业务员。如此一来，他这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，更棒的业务员也会闻风而来。这一切都归功于他以较少的业务员就可达成销售目标，使每辆车的销售成本也降低了。
5、老板必须清楚公司需要什么样的员工，并且让公司的每个员工知道自己的职责范围，同时要培养他们的团队精神，使之与其他员工默契配合。只要做到这一点，费点时间和精力也是值得的，这样不仅有利于老板明白自己需要什么样的人才，还有利于公司吸引人才。
6、一般来说，部门经理要在自己公司内部选拔，而优秀的销售员和市场营销人员则要到竞争对手公司里去聘请。
7、一定要少头绪，高效率。因为顾客不喜欢繁文缛节，而喜欢简单、明快、一线的职员最清楚哪些环节是多余的，也最清楚市场何时是疲软了，所以要善待他们。切记：请先照顾好正在“照顾顾客”的人。
第六大绝招：创业之前，应当不辞辛苦地去了解其他公司的薪金制度。
1、要建立定额销售制度，完成销售额的员工将获得公司毛利一定比例的收入。完不成销售额者收入会少些，超额完成收入相对要多一些，形成能者多、平者少、庸者下的竞争机制。企业刚起步时，你对薪金制度了解得越多，公司今后的发展越容易。
2、企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度。不严谨、漏洞百出的混乱状态会给公司经营带来麻烦。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下朝着共同的目标前进。如果做老板的你不制定这个准则，指明这个方向，那么员工就会自行其事。
3、规章制度中，不能限制老板处理事物的决定权。但对违反规章制度的处理方法要清楚地写入，比如，对于那些在工作中一贯失误者，根据记录这样的人最终会被解雇。但准则的重点应放在员工对工作的表现上。
4、制定好了薪金制度, 就像那句“汽车要加油, 我要喝红牛”的广告语。同样, 当你为下属解决好了“分配”问题, 他们就会开足马力, 劲头十足。
第七大绝招：任何事情都不要独自一人去做，合伙人会带来无价的帮助
1、在你的能干员工中找到“伙伴”来合伙做生意，但事先应该有一个书面的协议，写明双方应承担的权利和义务。
2、通常双方应都能为公司的发展带来不同的经营才干、经验或其他相关的优势。友情不能维持合伙关系，事实上生意上的合伙关系很容易破坏多年的友情。合伙要想成功、愉快，必须在合伙之前先写好协议。如果是两个意见经常相背者合伙，更应该有书面协议书。
3、典型的协议书应该说明生意的具体目的、说明每个合伙人的有形的资产、财产、设备、专利等和无形的服务、特有技术、关系网等投入，以及每个人在收入上应得的百分比。
4、这样的协议允许合伙人占有的公司股份各不相同，但一定要说明各个合伙人在公司管理中的地位和职务，是否允许合伙人从事公司以外的其他业务等。
5、有一点最重要，那就是合伙双方以什么样的方式结束合伙关系，对此一定要在协议中写明。即订出“退出机制”来，一开始就先小人后君子，免得日后谁也说不明白。
第八大绝招：一开始就建立专业的管理班子, 从“小作坊”向正规公司转型
1、因为“小作坊”式的管理方式会给你带来巨大的工作压力，公司发展也会因此而极为缓慢有限。
2、公司规模小时，一个人独自管理还行得通，但当你做上百万元的大合同时，客户会关注你的公司是否具有专业的管理水平，你这时就要靠一个正规而专业的管理班子运转了。
3、你首先应该分析公司每天都在做什么?如何做的?以及公司的主要收益是哪些?这些调查不能急于求成，而要细心有加。
4、这一过程急需，既是帮助企业权力下放，又是指导有针对性地招聘那些人品和才能都适合公司发展的人才。严谨的调查有助于这些工作的进行。要为一个职位找到最合适的管理人才，必须经历一个漫长的过程。你必须要了解他们每个人的特点，以便因才施位。
5、你不能随便找一个人便完事大吉，必须不停地挖掘，要把有真才实学的人选进公司。许多公司在朝专业化管理转变的过程中消亡了，原因就在于没有建立起一个高效、专业的管理班子。要搭建这个班子必须遵循以下几项原则：
聘请有经验的人员；选择素质较高的人；力图使其拥有的经验和才能适应公司的环境；尽量到你过去共过事的朋友中去寻找；管理层的人数要尽可能地少；盯住目标——利润才是最终目的。
6、这一搭建过程十分艰辛。开始，你不可避免地要同一群你不认识、不了解也难以信任的人相处，这些人会经常更换，直到最为满意的群体形成。
7、你也可以采取通过“顾问”体系来形成管理班子的办法：先从一些智业退休人士或业务关系中有这方面经验者中聘请，他们能够弥补你的年轻员工经验不足的缺陷。对每个年轻的管理人员都配有一个顾问指导其工作。这样一来，公司的管理班子很自然地就随着业务的增长而成熟起来。
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