最近，公司在推OKR，于是翻看了《这就是OKR》一书。

这本书看起来挺厚，由一个个故事组成，但直接谈论OKR的内容不多，工作之余花了2天就看完了。作者约翰·杜尔是硅谷的一位传奇风险投资人，被称为“风险投资界的迈克尔•乔丹”，曾投资了谷歌和亚马逊。

这本几十万字的书，其实最关键的地方就是2句话：1、制定具体的目标；2、然后将它拆解为3-5个可以执行的、具体的、有时间点的关键任务——这其实就是OKR的定义。

一、以下是该书的整体结构与核心内容：

在OKR里，好的目标与好的关键结果是最重要的。当然，它也需要配合CFR一起使用。CFR代表对话、反馈、识别，三者构成了一个循环圈。

我从事互联网公司的项目管理工作，这一个循环其实跟一个app的发版过程很类似：各方对话，评审、开发需求；开发过程中一起解决问题，进行调整；版本发布后，在回顾会上识别优缺点，从而改进下一次迭代过程。

所以，OKR只是一种思想，但具体如何执行，每个公司都会有所不同。

二、OKR落地很难

1、很早以前，我们单位的HR考核绩效就开始使用OKR的方法了：在EXCEL表格中，把工作拆分成几个部分，然后论述每块内容的优缺点，再给每块工作打分，最后汇总。

但仔细想想，这一点与OKR“不与绩效挂钩”的思想矛盾。的确，如果不与OKR挂钩，那怎么考核每个人的绩效呢？

2、产品部门每个业务线都有一定的OKR指标，不过这一指标其实是从上而下“拍”的。大领导给你一个目标，你根据这个目标拆解。别管怎么拆，最后都要达到这个目标。

这也与OKR“自下而上”矛盾。当然，《这就是OKR》一书中，那些使用OKR的典型企业也经常自上而下拍目标。所以，“自下而上”的程度因公司而异。只能说，“自下而上”可能更加务实。