混沌大学 李想《产品与新商业》直播课学习心得
李想：
课程目录
1、关于产品的见解
2、关于新商业的见解
1、关于产品的见解
这一部分听下来，给我印象比较深的有这两块内容：
1、做产品的第一步是要有清晰可衡量的目标；做到团队目标一致，最重要的是让员工/同事明白为什么？
2、产品的标准是：价值、安全感、优越感；
3、衡量产品价值：用户愿不愿意付出时间和金钱
关于产品的目标
做不来好产品最主要的原因是什么？
很多人会说用户体验，会说推广资金不够，会说功能不满足等等
李想认为最重要的原因是产品目标不一致，为什么产品目标会不一致，那是因为没有针对要解决的问题设定清晰可衡量的目标；
没有这样一个目标，我们会面临什么？
我认为：没有目标，我们不知道要做什么？没有清晰可衡量的目标，我们就不知道要怎么做？做什么是方向，怎么做是在这个方向之下的策略和具体执行。现在回想起来，之前的创业团队就有这样的问题。我们只是提出了要做最好的/最有影响力的XXX，可对于好，对于影响力来说每个人的认知是不一样的，而团队也没有特别重视去统一这个认识。结果就是经常在评审会上争吵，整体效率低下，出现力不往一处使的情况。下一次又是这样的循环；
因此，我们做产品首先要明确什么是我们的目标，这个目标是否清晰？是否团队成员理解一致？最重要这个目标是要可衡量。
而目标的制定，要分阶段，每个阶段目标不要过多，李想主张一个就够了，我觉得可以根据实际情况适当多一点，但不要过多，1-3个差不多。而且这几个目标里要分主次，哪个目标是这个阶段一定要完成的？贪心就会造成对目标制定的不合理；
曾经创业团队也面临过贪心的问题，每个版本每次H5活动都想解决多个问题，这样的结果是开发周期长，出来的产品用户找不到重点，效率太低；直到我们推行了一个版本解决一个核心功能的制度才有所好转。
其次，如何让团队成员都围绕同一个目标？
我听的过程中一直存有这个疑问：对于小团队来说，这个会简单一些；对于那些大规模的公司，是怎么做到的？或者说如何让大家尽量围绕同一个目标？
李想提到了3点：透明、由下至上，让员工明白为什么？
我觉得最重要的是让员工明白为什么？
“让员工明白为什么”就是要明确“我们为什么这样做？这样做的结果可能是什么？我们要输出什么？我们要输入什么？我们用什么来衡量结果”。
让员工明白为什么的反面就是：不要问我为什么，只要去做就好了
实际工作里，程序员经常会觉得产品瞎搞，乱来；产品会觉得程序员不配合；问题的核心就是在产品没有让程序员明白“为什么这样做”，只是告诉程序员“你怎么做”
第三，反思：都围绕同一个目标是否有弊端？
在一个集体里所有人都对目标有一致的理解，固然有好处，但会不会造成整个团队思维过于一致？过于一致会不会限制团队的创造力？盲区就不容易被发现？
关于这个弊端，是不是可以通过定期复盘和总结来解决？每到一个阶段，整个团队共同来复盘，我们做了什么？和目标是否一致？是否有效？有效的地方可以如何发扬光大？无效的地方如何解决？
产品的核心要素
产品的标准是什么？
不是功能，也不是体验，而是“价值、安全感、优越感”
安全感是决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向外传播的口碑。
比如顺丰价值：最快的把货品送到你手上。顺丰的安全感呢，就是它丢件的比率很低，顺丰的优越感则是如果这家公司的快递是用顺丰发的，我们可能会觉得这家企业比较正规对待合作伙伴比较上心。
最核心的是价值，价值是解决用户什么问题？
那么如何来衡量有没有价值：就看用户是不是愿意花时间和金钱在你的产品上
这是最简单也最直接的衡量手段，在时间和金钱中间，时间因素应该被我们更加重视。时间可 ·以增加用户对于产品的粘性，花在产品的时间越多，用户投入的金钱才可能越多。花了钱但是使用产品的时间越来越少，产品的复购率就无从谈起，产品也无法保持健康的循环。
时间有两个概念：用户花在产品的时间越来越多；通过你的产品，用户节约了大量时间提高了效率。
那么如何判断哪些功能/服务是用户愿意花时间，花钱的？
1、常规做法是用户访谈，用户调研，但要注意这些得到的信息只是可选项，而不是可以直接照搬；
2、把自己和员工当成用户，如果要自己花钱，要自己花时间，最想花在哪里？把这些内容做个排序，排在前面的优先处理，后面的就可以另作处理；
不同年龄不同背景的优越感是不一样的
优越感在不同年龄层之间有一种断层，
60/70 年代的人注重性价比，比如我们的父母一辈会觉得用最少的钱买到最好的东西，是一件在其他人面前有面子的事情；
80 后的人在意周围人对自己的看法，如果周围的人称赞你夸奖你，自己会有优越感；
90 后的人重点是自我意识，“我喜欢”就够了。
品牌是什么？
安全感是基础需求，不适合塑造品牌。那么价值和优越感则是品牌最重要的因素
比如茅台，传递品牌就是传递优越感和价值，国家领导人在喝；
总之，品牌就是将你的产品在用户心智中塑造成他向往的场景
2、新商业的见解
自从马云提出新零售新商业的概念之后，看了很多关于新商业的理解。李想的观点与众不同，从企业管理入手去谈心商业。
新商业的出现一方面是因为信息革命的兴起，势必对原有生产关系生产模式进行调整乃至颠覆；另一方面是因为人对服务和产品的追求越来越高
什么是传统商业；工业革命的延续，控制，标准化，流程、员工和企业相互对立；
新商业：信息革命的延续，信息和数据的控制，信任员工；
大部分商业和产品基于工业革命产生的，控制和精益求精，而这和信息革命是相反的，信息革命的产品是和人一样的，不断进步，没有完美的。
新商业的产品和服务是有生命力的，新商业要求企业在认知能力（毁掉过去的工业革命的思维）和技术能力上都要有所突破。
新商业是一种技术能力，是打通各个环节的数据采集、数据分析、数据处理、再执行的能力。
结合0701 干嘉伟老师的课“并没有互联网企业和传统企业区别”，只有新商业和传统企业的区别。有的互联网公司只是披着互联网外衣的媒介公司，并不是新商业，还是传统的模式。
在我看来，新商业最重要的是什么？是用数据和信息去控制整个生产和交易环境，效率的提升并不仅仅是单个环节的生产效率，而是跳出单个环节单个企业，立体的改善企业与企业，企业与员工之间的效率。
3、总结
产品其实代表了用户的价值，价值的衡量是时间和金钱的投入；
新商业代表是企业的效率和商业能力，需要在认知能力和技术能力上的突破；
把员工当人来管理，把人的潜质发挥到极致
整体感觉：李想讲的干货比较多，感觉因为他直接是创业者出身，处理和解决问题的思路更多是直接、简单、有效；但中间有些内容需要我们自己去思考，毕竟每个人所处的时代背景和环境都有不一样，有的经验并不能直接套用。
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