在一些传统会议中，人们经常习惯听命于某人的某个观点，参会者频频点头，偶尔也添加进自己的意见，会场上没有争论，大家意见高度统一，领导高兴于意见被参会者认同。
在另外一些会议中，，有时候我们会发现说着说着就一团乱麻了，或者说着说着就开始撕逼了，这让会议变得效率低下甚至难以进行。
以上两种会议，都没能够激发参与者的集体智慧、实现团队共识，让团队成员自动自发的承诺，并坚定不移地予以执行。为此给大家推荐几个参与式研讨方法，让会议更加高效。
[if !supportLists]一、[endif]头脑风暴
这是一个大家都熟知的方法， 不过多进行阐述，简要的把一些操作要点提炼出分享给大家。头脑风暴的一二三四：
一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。
二追求: 追求数量、追求创意。
三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。
四原则: 自由发散原则、主题聚焦原则、禁止批评原则、延迟判断原则
[if !supportLists]二、[endif]书写风暴
头脑风暴的一种变种，可以避免头脑风暴时出现“大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。
书写风暴具体操作：根据会议主持人所抛出的议题各自进行书写。每人每次在卡片上写一条，放在桌子中间，然后大家随机抽取一张其他人的卡片，在卡片上加上新的自己的内容，又放在桌子中间。当信息达到一定程度后停止。大家一起进行梳理，并记录在白板纸上，进行集体展示。
[if !supportLists]三、[endif]团队列名法
也是头脑风暴的一种变种，团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。
操作步骤如下：
第一步，研讨准备：主持人说明议题，鼓励大家积极思考，贡献思想。
第二步，个人思考：在限定的时间里，参会者独自把自己的所有想法顺序排列，写在纸上，其间不允许讨论。
第三步，个人发言。主持人指定专人负责记录和发言顺序。第一轮发言，限定每人只能讲其意见中的第一条，如自己的意见别人讲过，不再重复。由记录者将意见逐条编号顺序记录。如此一轮一轮地进行。如果某一参会者没有新意见了，则越过，直至全体人的意见都讲出来为止。别人发言时，不允许对提出的意见进行评论。
第四步，集团讨论。参会者对每一条意见进行讨论，如有不清楚的可以提问。可请提出意见的人进一步澄清解释，说明含义。
第五步，集体决策。所有参会者根据自己认为重要的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如5条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第5的给1分）。把每条意见分数相加，得分最多的前5项即为集体的最终意见或最终决策。
四、外交大使法：
由主持人提出研讨课题，并将参会者进行分组。参会者在小组内进行研讨，得出本组结论。然后每组的1号队员汇集到1组（依此类推）进行交叉交流。交流结束后，队员回到本小组进行成果汇总，借此修正本小组原始结论。产生出更加准确并全面的结论。
五、世界咖啡法：
由主持人提出几个研讨课题，并将参会者进行分组。每个小组各领一个课题进行小组内部研讨得出结论。然后每个小组分成固守班与移动班。固守班不动地方等待其他小组的移动班来进行交流，移动班要按照顺时针的方向去各小组进行讲解自己的课题。完成后，固守班为移动班讲解自己的课题。
六、开放空间法
步骤：
1、确定会议主题。
2、通知利益相关方会议的时间、地点。
3、确定会议场地以及布置，会议布置最好采用围圈而坐。
4、带领人组织成员相互认识并破冰暖身。
5、将会议规则公布于与会人员，让与会人员了解会议规则。
6、陈述讨论主题的由来。
7、根据主题内容，与会的每一位人员针对主题进行发言，表达自己对主题的认识。
8、分组讨论主题内容产生的原因，在规定的时间内用大白纸进行归纳总结，然后每组派一个代表向所有与会人员讲解展示小组的讨论成果。
9、针对每小组的讨论结果，带领人再归纳总结出所有原因，达到大多数人都赞成讨论结果。
10、根据讨论出的原因，分组讨论相应的应对方案，在规定的时间内用大白纸进行归纳总结，然后每组派一个代表向所有与会人员讲解展示小组的讨论成果。
11、针对每小组的讨论结果，带领人再归纳总结出所有方案，达到大多数人都赞成讨论结果。
12、制定实施的时间，并进行分工，执行方案。
13、评估方案执行的情况。
七、六帽法
以上的方法均是通过改变会议的形式和流程，促使大家积极发言，促进沟通交流。
但很多时候，因为交流讨论的人都只掌握一部分事实和信息，都带着各自的见解，都有着各自的利益，会导致大家交流时并不在同一频道，你说你的，我说的我的，谁也没有搞清楚对方在说什么，争来争去没有结果。有没有一种方法能让大家交流时能够做到同频，让交流更加有效呢？
答案是，有，六顶思考帽。
六顶帽子思考法是一个集体性的思考，它最大的好处是引导注意力，使集体的思考注意力集中到同一个方向。众人都朝一个方向思考，想的都是一件事情，这样既便于思考，也便于交流。因为一开始就是在一个方向上努力，所以关键是怎样在这个方向上把问题看深、看透。这完全是一个主动的，按照计划有所安排的思考，而不是碰到一件事后的突然反应。所以说，这种思考方式更适合于为了某一个事实或事件而进行群体性、小组性或集体性的思考。
一周四天工作制？你认为这是脑洞大开？你赞同这个提议，还是反对它？理由呢？
可能不同立场的人会有不同的看法。当有人提出一个新想法时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就会辩护，到底为什么行，或者不行，对方也会辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。
那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？
六顶思考帽是什么？
六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 (Edward de Bono) 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、黄、黑、绿六个颜色来表示思维，用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。
广阔的蓝色，表示“管理调控”
蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。
当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。
在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超过时间了？”等。
白色表示“信息和数据”
“巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而
客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。
白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都会依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则会影响我们的判断。
热情的红色，表示“直觉和感觉”
红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。
红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机会，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机会去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。
阳光的黄色，表示“价值和利益”
戴上黄色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。同时，戴上黄色思考帽可以让我们学会使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学会戴上黄色思考帽思考。
谨慎的黑色，表示风险和问题
戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客会很累……”
在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就会找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。
生机的绿色，表示“创意和想法”
戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们会自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又会考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就会辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。
六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤
上面这六个步骤是六顶思考帽在会议中运用的一般步骤，在实际运用中可以根据情况进行灵活调整，特别说明一下的是，主持人需要全程戴蓝帽，控制会议节奏并用思考帽引导大家思考。
如果用六顶思考帽来讨论一周四天工作制，画风可能会是这样子的↓
主持会议的人上“蓝帽"(控制会议)
❶ 所有人先戴“白帽”，分析相关情况，所有人只能讲客观事实；
❷ 所有人戴上“黄帽”，讲述四天工作制的收益，这下所有人都只讲收益，一下子就能整理很多收益；
❸ 所有人戴上“黑帽”，讲述如实施四天工作制风险或者坏处，也能整理出很多条；
❹ 所有人戴上“绿帽”，让我们针对每一条坏处，思考解决方案；
❺ 所有人戴上“红帽”，根据刚才的讨论，表决是否同意此决议；
❻ 根据表决，总结会议。
六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黄帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思考”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力。运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
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