衡量一个领导者是否优秀，最大的一个因素就是是否会带人，是否能够培养下属。当领导者将大部分精力放在了团队目标的达成上，自然就忽略了人才的培养，而人才培养却是企业长远发展的根本大计。本文列举了领导者带人的4大原则，能帮助领导者少走弯路。
对于一家公司来说，什么事情是最重要的事情？
答案也许有分歧，因为每家公司都是自己的特定战略。可是不管是什么类型的公司，有一点是完全相同的，那就是关于人才的培养。公司的每位管理者，或者说各级领导，都肩负着一个重要使命，那就是培养下属，简称“带人”。
带人这件事太关键了，是公司最重要的事情之一，因为它关乎公司长远发展的根本大计。任何一家公司，如果没有相应的人才储备，无论现在的状况有多么美好，未来前景都不好说。
关于人才培养的具体细节，只能因人而异因地制宜，就不展开了。想提醒各位领导的是，在培养人才的时候，不管你打算用什么方式方法，以下这四项基本原则，是必须坚定不变的。
01
下属必须根正苗红
我们都知道，决定事物发展变化的根本原因，是内因，外因只是重要条件。对于带人这件事来说，领导只是外因，下属本人才是内因。简单来说就是，下属是否能被培养成人才，最关键的因素不是领导，而是下属本身。
下属可以比喻成幼苗，领导可以比喻成园丁。如果是一棵树苗，园丁只需做一些浇水施肥的常规工作，有着阳光雨露的滋养，没有天灾人祸的戕害，假以时日，树苗就能成长为栋梁之才。但如果是一株小草，任园丁再怎么浇水施肥精心呵护，也只能是一株小草而已，不可能成长为参天大树。
所以说，下属本身是不是树苗，才是能否培养成栋梁之才最关键的因素。不过话说回来，这跟领导的眼光是有关的，把小草看成树苗，园丁本身就不合格。许多领导总是感叹自己花了很大力气去培养下属，效果却并不明显，最大的一个原因，就是自己看走眼了，在不值得大力培养的下属身上浪费了很多资源，做的都是无用功。
02
领导必须以身作则
领导在带人的过程中，进步的不仅仅是被带的下属，还有领导本身。因为，领导必须以身作则，你对下属提出的各种要求，自己首先要做到，否则凭什么去要求别人。
其实宽泛地说，以身作则不仅是领导最基本的素质，也是培养下属最给力的办法。在我的职业生涯中，见过的各级管理者不计其数，凡是那种说一套做一套，无法做到以身作则的人，一定干不长久。一方面要求下属严格遵守制度，另一方面自己却随意践踏规则，当然无法服众。
因此，管理者培养下属的时候，从某种程度上讲，对自己本身也是一种巨大的提升。一个人的时候，你想干什么就干什么，一人做事一人当，可一旦你带领着一个团队时，要考虑的问题也就多了，你一人做出的决策，整个团队都是要背负责任的。
03
为他好就充分使用他
冠军，都是练出来的，人才，都是用出来的。这其实是个古老的大道理，“严师出高徒”就是证明。各位在一线摸爬滚打的领导们，在带领团队冲业绩的时候，对这一点应该有深切的感受。
人的能力，在没有压力的情况下，最多也就是个正常发挥，也许还有可能被限制，但是在有压力的情况下，大多数情况会超常发挥。当然，也不排除一些人“玻璃心”的情况，面对压力时会发挥不出应有的水平。不过相比较而言，人都是天生的争强好胜之心，在压力下激发斗志的是多数，发挥失常的是少数。
所以我坚信，领导带人的时候，必须充分使用人才，甚至“过度”使用人才，让下属始终保持在一定的压力下工作，这种压力能激发他们的潜能，能促使他们更快地成长。如果你是领导，决定培养某位下属，那就施加一些压力，充分使用下属的工作能力，这对于下属的成长非常重要。
不过，任何事情都讲究一个度的把握，一旦走极端，就会出问题。适当的压力能激发人的斗志，但让人无法承受的巨大压力，却会摧毁人的意志。
04
批评指导一定不要停
没人喜欢挨批评，但是对于着力培养的下属，领导却务必要学会运用批评的手段，鞭策其进步。不是所有下属都值得去指导，但是领导如果想带出人才，就要对培养目标保持足够的关注，抓住一切机会对其进行指导。
下属有了成绩，要表扬，下属犯了错误，要批评。对于一般下属来说，表扬完了或者批评之后，事情就结束了。但对于一个领导刻意培养的下属来说，无论是表扬还是批评，在后面一定要加上细致的指导。因为就事论事本身意义不大，成长进步才是最终目的。
下属由于经验少，能力不够，犯错几乎是不可避免的，管理者在培养下属的过程中，一定要给他们留出足够的试错空间。会培养下属的领导，有一个鲜明的特点，就是既会夸人，又会骂人，既是激励高手，也是批评大师。
而且，这类善于带人的好领导，往往是批评人的次数比表扬人的次数要多得多。但他们的批评都有一个特点，不是骂完就完事了，而是在后面带着他们的看法，带着他们的建议，能启发下属进行更多的思考，得出更好的结论。
05
以上所言，只是领导带人过程中的基本原则，属于粗线条框架，具体内容的填充，就要由各位领导结合实际情况去具体分析了。
现在已经有越来越多的公司，开始重视管理者培养下属的问题，把带人这件事纳入绩效考核范围。有些公司甚至明确规定，带不出人的领导，业绩再好也不能获得升迁，就是从制度上保证公司的长远发展。
总有年轻的管理者心里嘀咕，担心“教会徒弟，饿死师傅”的事情发生。其实大可不必，因为领导带人是一个共同进步的过程，在教会徒弟的过程中，师傅自己也会有很大的进步，当徒弟到了师傅当初的水平时，师傅会达到更高的水平。
当领导就得学会带人，这四项基本原则多少有点作用，带不出人的领导，肯定不是好领导。
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