介绍完说服的要领，以后你可能发现了，刚才这些场景有一个共同点，就是对方心里没什么成见，你只要说服对方，接受你的新方案就可以了。
还有一种情况是你希望对方接受某个观点或者某个方案，但对方心里有成见，那他就会特别抵触你的方案，甚至坚决反对。
这个时候应该怎么说服他呢？
请先记住这个观点：每一个抵抗的情绪背后，都有尚未满足的需要。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔·卢森堡。比如我们每个人家里可能都有一位爱囤东西的老人，非要买快过期的食品。明明家里也不困难，还是要顶着八级大风去免费领一斤的鸡蛋，怎么都说服不了。
这个时候我们要先知道问题的实质是什么。老人之所以抱着那个方案不肯撒手，是因为它体现了他的价值——等着冬天的八级大风去领免费鸡蛋，是在给家里省钱。所以如果我们要说服他，千万不要告诉他这一斤鸡蛋不值得领。这么说就是彻底否定了它的价值，他肯定接受不了。我们要做的是给他提供一个更好的替代方案，帮ta实现自我价值。
我（脱不花）们家里也有这样一位老人，就是我外公。之前我们怎么拦都拦不住，后来我妈妈想了一个主意，成功地说服了他。她跟我外公说：“您看脱不花，每天这么忙，根本没时间了解国内外形式。但他们做的又是教育事业，哪能不了解国家大事呢？您看您要不帮她一个忙，把每天《人民日报》《经济日报》上有价值的部分剪下来，让她快速了解最近的政策，好不好？”
这么一说，还了得？我（脱不花）外公，马上认认真真地开始读书看报，每天哪儿也不去，就在家帮我做剪报。他不再领那一斤鸡蛋了，因为他已经不需要靠它来证明自己的价值。我妈妈用一个新方案替代了他赖以建立存在感的旧方案。
很多时候，对方表现的态度强硬，难以说服，其实不是因为固执，也不是因为利益冲突，而是对方在捍卫某种价值。可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受。比如我们前面介绍的猫头鹰型人，你要是没按流程来，方案他都不想看。他捍卫的是什么？是秩序。再比如孔雀型人，你的方案本身他并不关心，但你讲方案的时候居然没提到他，那他就要跳出来抗议，他捍卫的是感受。
这个时候的说服其实不再是一个沟通挑战了，而是一场心理战：我们需要预判每个人所捍卫的东西到底是什么？
我的一个朋友在一家管理咨询公司工作，在给一家企业做管理咨询时，就某个业务的流程优化做了一整套方案。他是这方面的专家，而且是这家企业的高层一致决定请来的，方案也做得挺好，但就是有一位姓王的副总激烈反对，而且态度极其强硬。
我的这位朋友就很苦恼，挨个排除对方到底在捍卫什么。是权威吗？王副总是这个改革小组的负责人，我朋友非常尊重他。是利益吗？这个方案里，他的利益并没有损失原来分管的部门权利，还变大了。直到有一天，在某次交流的过程中，这位副总对于某些话表现出过激反应，我朋友才突然意识到，他捍卫的是他作为老臣子跟老板的关系。他无法接受有一个外人在优化流程这个问题上跟老板谈的比自己深。
我们置身事外地看，这位副总捍卫的价值特别可笑。我这个朋友只是个外人，老板花几百万请他就是来解决这个问题的，当然要花时间跟他讨论，而且也正因为他是外人，老板表现的很客气。而这位副总是老板的老部下，彼此之间的沟通相对简单粗暴一些，他就有点不舒服，觉得自己长期以来一直对这个问题负责，老板沟通时为啥不这样，于是就陷入了自己的情绪里。
症结找到了，我这个朋友是怎么说服这位副总的呢？他说：“我没法说服他，因为他捍卫的是他和老板之间共同奋斗多年的兄弟关系，但我可以用一个方式让他来支持这个方案。”
他找到老板说：“这个方案如果想要推行好，长期来看还得是王总他自己吃透这个方案，对您的战略思想充分了解，因为我们咨询公司迟早都会走的。虽然您和王总已经合作很长时间了，但为了咱们的方案能真正落到实处，您看要不要抽个时间？您哥俩别在办公室，找个地方单独好好聊聊。”
老板都是高手，一点就透，当天就请这位副总喝了顿大酒，第二天再开会，副总对方案就没有任何意见了，因为他已经确认了自己和老板之间的关系。
说到这儿，你就能参透一句老话的含义了：“阎王好见，小鬼难缠。”如果小鬼的价值被忽略了，那他当然会表现的难缠。相反，要是阎王见不见由小鬼说了算，小鬼的价值就得到了充分的体验，那他就不难缠了。
你尊重他的价值，他就成全你的方案。
脱不花《沟通的方法》
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